Como fazer a vantagem do consultor ser sua

Ao evitar sua cultura de silêncio e oferecer aos funcionários uma fuga da burocracia de culpas, os consultores mostram como descobrir as causas-raiz

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9:27 am - 25 de maio de 2022
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Os CIOs geralmente cometem erros ao trabalhar com consultores. Um deles é: deixar de aproveitar a vantagem do consultor, seja engajando-o ou tornando a vantagem dele sua.

História verídica: minha equipe de consultoria, contratada para avaliar a eficácia geral de uma organização de TI, descobriu que algumas de suas práticas violavam os requisitos fundamentais de conformidade financeira de maneiras que poderiam levar a responsabilidade civil e criminal.

Apresentamos nossas preocupações aos principais executivos do cliente como parte de nossa análise preliminar dos resultados. Eles, bastante irritados, discordaram. Seus livros, eles insistiam, eram completamente limpos, não deveriam ser contestados em nossa análise final e recomendações.

Como consultores, nossa integridade era, obviamente, negociável. Mas não tão negociável. Encerramos o encontro e saímos das salas de conferência do cliente, para nunca mais sermos convidados a voltar.

Três anos depois, eles reapresentaram (desfavoravelmente) seu balanço em alguns bilhões de dólares.

Como foi que em apenas seis semanas nossa equipe de quatro pessoas, nenhuma com experiência especializada em finanças forenses e contabilidade, detectou um grande problema com as práticas financeiras da empresa que o CFO, imerso no assunto todos os dias, perdeu completamente?

Uma regra fundamental da dinâmica organizacional é o que fez a diferença, a saber, que escondidos em cada empresa estão pessoas que coletivamente sabem sobre tudo o que está quebrado e como consertá-lo.

A vantagem do consultor: quebrando a cultura do silêncio

Como consultores externos, tudo o que temos a fazer é ouvir – e para muitas pessoas, prometer a todos o anonimato como parte do nosso processo.

Em troca, eles desabafam, aliviados por finalmente estarem conversando com alguém que se importa.

É a vantagem secreta do consultor, e é mais difícil recriar isso dentro da organização do que você imagina.

Imagine que você é um contribuinte individual e identifica o que acha ser um problema sério, como uma distorção no balanço patrimonial que se acumula constantemente. O que você faz?

Você diz ao seu supervisor, é claro. Seu supervisor, no entanto, não tem autoridade, sem mencionar os recursos orçamentários e de pessoal, para resolver o problema. Isso deixa seu supervisor com duas opções. Ele pode: (1) enterrar o problema e esperar que ele não seja escavado até que tenham partido para pastagens menos vulneráveis; ou (2) encaminhar o problema para seu gerente, que então tem as mesmas duas opções.

Enxágue e repita até que o problema chegue a um gerente que tenha orçamento e autoridade e possa realocar as prioridades da equipe para corrigi-lo. Isso deveria funcionar, mas não funciona, porque esse gerente é, por definição, também o gerente que será responsabilizado pelo problema se ele se tornar visível nos níveis de culpa.

É aí que as coisas ficam feias, porque, embora corrigir a causa raiz possa não ser tão difícil e possa ser tratado silenciosamente, corrigir o dano acumulado – neste caso, reapresentar um balanço cujas imprecisões foram gradualmente acumuladas ao longo de um período de anos – não pode ser mantidos sob o radar da administração.

Blamestorming: a grande solução da burocracia

A “solução” mais comum, do jeito que está, é a prática conhecida como “bayonetting the wounded” [a expressão vem da ideia de um soldado sair de um lugar seguro para golpear um ferido com uma baioneta] – ou seja, demitir ou disciplinar todos na cadeia de subordinação diretamente abaixo do gerente que está no topo da árvore de problemas e, portanto, logicamente o possui.

Ao estabelecer que eles “responsabilizam as pessoas”, a baioneta cria um amortecedor político que os torna parte da solução e não a causa do problema. Essa camada de proteção permite que eles consertem o que precisa ser consertado sem se colocar em risco.

Uma solução menos popular é a denúncia. É impopular entre os contribuidores individuais porque não é um movimento de aprimoramento de carreira para aqueles que delatam e, frequentemente, isso leva a golpear com a baioneta os já mencionados feridos entre seus pares.

Também é impopular porque seu impacto é, na maioria das vezes, insignificante. Como resultado, os funcionários hesitam em seguir esse caminho, e é ainda menos provável que a gerência o incentive.

A solução? Mudança de cultura

O que realmente funciona, caso a organização seja liderada por uma equipe de liderança mais corajosa, é uma mudança na cultura de gestão em todos os níveis.

A mudança é que, quando algo ruim acontece, todos na organização, do conselho de administração para baixo, assumem que a causa raiz é sistêmica, não uma pessoa que estragou tudo.

No caso do fiasco do balanço do meu cliente, a causa raiz acabou sendo todos fazendo exatamente o que a situação que enfrentavam agora exigia.

O que aconteceu foi que uma implementação muito atrasada do sistema, juntamente com a decisão estratégica de congelar o sistema legado que estava sendo substituído, levou a uma cascata de PTFs (Correções Temporárias Permanentes para os não iniciados) para superar os fechamentos do final do mês. As PTFs, sendo temporárias, não foram testadas tão minuciosamente quanto o código de produção. Mas sendo permanentes, eles se acumulavam e às vezes entravam em conflito uns com os outros, exigindo mais PTFs a cada mês para que tudo fosse processado.

O resultado: os finais do mês fecharam, ninguém teve que contar ao patrocinador executivo da implementação do novo sistema sobre as PTFs e os riscos que elas acarretavam, e ninguém teve que reconhecer que o congelamento do sistema legado acabou sendo uma decisão ruim.

Todos os envolvidos nas áreas financeiras afetadas e áreas de TI que os apoiavam conheciam: (1) este castelo de cartas; e (2) que tentar alertar a administração para isso seria um movimento limitador da carreira.

O que os CIOs devem fazer sobre isso

As más notícias não melhoram com a idade. Assumir que os problemas são causados por sistemas ruins permite que os funcionários chamem a atenção – e as organizações reconheçam e corrijam – problemas quando são pequenos e apenas levemente embaraçosos.

Assumir que os problemas são causados por maus funcionários, por outro lado, leva os problemas a se tornarem poços de dinheiro humilhantes.

Ou então você pode trazer consultores a cada poucos anos para descobrir essas coisas. Só não peça que eles revelem suas fontes.

Mesmo que as fontes estejam em sua folha de pagamento, elas ainda são a vantagem do consultor.

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