CIOs dão salto para a liderança empresarial

Por Esther Shein da CIO

Em seu tempo com o Worcester Red Sox, o executivo de TI de beisebol Matthew Levin se tornou um valioso jogador de mão dupla. Como Vice-Presidente Sênior e Diretor Financeiro e de Tecnologia, Levin usava dois chapéus para a afiliada Triple-A do time Boston Red Sox, equilibrando um papel conjunto que combinava suas profundas paixões por tecnologia, finanças e beisebol – quando se viu examinando simultaneamente questões de uma perspectiva de custo e buscando inovar através da implantação de novas tecnologias empolgantes.

Agora Diretor Sênior de Operações e Serviços de clubes da Major League Baseball (MLB), Levin começou como estagiário universitário no grupo de tecnologia do Boston Red Sox enquanto estudava contabilidade e gerenciamento de informações. Ele foi contratado fora da faculdade para trabalhar para o CFO da equipe.

“Eu chamo isso de estágio que nunca terminou”, diz Levin, que acabou adicionando CPA [Certified Public Accountant] ao seu currículo enquanto trabalhava para a equipe.

Quando a afiliada Triple-A de Boston, então Pawtucket Red Sox, mudou de mãos em 2015, um dos novos proprietários estava procurando “um jovem contador que também entendesse de tecnologia”, porque o novo grupo de proprietários estava interessado em construir um novo estádio em Worcester, Massachusetts, ele lembra. “Foi aí que ser um CPA se tornou bastante útil”, diz Levin, “porque eu poderia entrar de uma perspectiva financeira enquanto aproveitava meu profundo amor pela tecnologia”.

Isso deu a Levin um assento à mesa para discutir questões financeiras, que ele chama de bênção e maldição. “Queremos fazer algumas inovações legais dos fãs, e então é, ‘Oh, quais são as implicações de custo?’”, diz Levin, que deixou o WooSox em janeiro para assumir sua atual posição na MLB. “Mas, na maioria das vezes, sou um inovador”.

As linhas entre as funções de TI e de negócios estão se esvaindo, e não é tão incomum encontrar pessoas como Levin abrangendo ambos ou líderes de TI mudando para funções puras de negócios. O relatório “State of the CIO de 2022” descobriu que 84% dos chefes de TI caracterizam o CIO como um agente de mudanças que lidera cada vez mais iniciativas de negócios e tecnologia. Setenta e seis por cento de seus colegas de negócios concordam e 58% descrevem seu CIO como um consultor estratégico, acima dos 28% em 2021.

“A evolução dos CIOs/CTOs está amadurecendo rapidamente para um líder estratégico empresarial com conhecimento crítico em todo o ecossistema de tecnologia, que é essencial para o sucesso da empresa”, diz Craig Stephenson, Diretor Administrativo da Prática de Executivos de Tecnologia da América do Norte na Korn Ferry. “Alguns podem argumentar que, em um futuro próximo, quando perguntados sobre sucessão, o executivo com experiência em engenharia, produto, nuvem, dados e segurança seja certamente um candidato à sucessão para funções além de CIO e CTO. Estamos vendo isso ocorrer com muito mais frequência”.

Os líderes de TI que mudam para funções híbridas de negócios ou TI, frequentemente, trabalham no setor de tecnologia, embora isso já esteja começando a mudar. “Posso pensar em três pesquisas de CIO em que trabalhamos no ano passado, em que o CEO, a quem o CIO se reportaria, procurava um sucessor fora da função de CIO, o que era diferente. Raramente ouvimos isso dos CEOs”, diz Dennis Baden, Sócio da Heidrick & Struggles e Sócio-Gerente Global da Prática de Executivos de Tecnologia da empresa. Todas as três eram empresas da Fortune 500, duas em serviços financeiros e uma em varejo, diz ele.

A maioria das evidências que Stephenson viu aponta para o fato de que as migrações tendem a acontecer internamente porque os líderes de tecnologia que fazem a transição para funções de negócios são na maioria das vezes “commodities conhecidas”.

Mesmo que os líderes de TI não façam uma mudança completa para o lado dos negócios, mais estão se encontrando com responsabilidades de geração de receita.

“É provável que seja uma continuação de suas responsabilidades atuais, combinada com vários novos desafios para aumentar ainda mais o valor comercial, aprimorar a experiência do cliente e o impacto da estratégia de tecnologia integrada em produtos, software, segurança e engenharia”, diz Stephenson.

Responsabilidades compartilhadas

Esse é o caso de Ryan Douglas, que recentemente fez a transição para Diretor de Operações do provedor de comércio eletrônico Digital River, depois de atuar como CIO lá por mais de 16 anos. No entanto, como a empresa se livrou de seus data centers e consome várias nuvens públicas, não há mais a necessidade das funções tradicionais de TI de manutenção de data centers e aquisição e manutenção de hardware, diz Douglas.

Como a Digital River está investindo mais em software, “nós mudamos a maneira como pensamos sobre a empresa” e estamos mais focados em ajudar os clientes a resolver problemas relacionados à tecnologia, diz ele. “Portanto, há uma combinação de uma tendência de TI – soluções de construção – e uma tendência operacional, para fornecer serviços de suporte ao cliente na superfície da tecnologia”, comenta Douglas.

A TI tornou-se parte do departamento de operações da empresa e Douglas continua a supervisionar a tecnologia enquanto adiciona serviços de suporte focados no cliente à sua função. Do jeito que Douglas vê, a TI “sempre teve um pé no lado dos negócios”. Atualmente, a tecnologia permeia tantos aspectos do negócio, diz ele, que faz sentido borrar as linhas entre os departamentos.

“TI dá suporte ao ponto de vendas no varejo; em uma empresa de entrega de internet, a TI vem à tona para dar suporte aos clientes”, diz ele. Douglas também acredita que os líderes de TI podem assumir funções de negócios em empresas não tecnológicas com a mesma facilidade.

“Agora, mais do que nunca, isso está se tornando uma possibilidade porque o papel da TI está mudando”, diz ele. Enquanto há 10 anos, a tecnologia era usada para resolver problemas, à medida que mais empresas se transformavam digitalmente, “grupos de negócios podem sair e consumir tecnologia sem um grupo de TI”, diz ele.

Onde isso deixa a TI? “Minha crença é que a TI seja mais consultiva e, para isso, você precisa ser mais orientado para os negócios e ajudar outras equipes a entender mais sobre as tecnologias [que usam] e as ramificações, mas você não está mais fornecendo isso”, diz Douglas . “A tecnologia está mudando naturalmente para ser mais incorporada aos negócios”.

Baden também vê isso acontecendo, dizendo que mais clientes da Heidrick & Struggles “estão realmente falando sobre se livrar da função de TI como uma unidade corporativa e federá-la e fundi-la em uma linha de negócios” que não é separada, “porque TI é o negócio”.

“As empresas estão procurando por líderes de negócios mais experientes em tecnologia e veremos mais líderes de tecnologia migrando para o lado dos negócios à medida que as empresas percebem que a tecnologia está impulsionando muitos dos resultados de seus negócios”, diz Baden.

Ele acrescenta que essa mudança é muito mais uma proposta de longo prazo. “Seria muito ousado desmantelar uma organização de TI hoje. Não há nenhum exemplo verdadeiro disso acontecendo na Fortune 500”.

Mas, assim como a mudança para a nuvem ocorreu gradualmente nos últimos anos, na próxima década, diz Baden, “veremos a TI desaparecendo e sendo federada aos negócios”.

De CIO a CCO

Tim Quigley, Diretor de Clientes da CloudWave, tem experiência como cliente e fornecedor de serviços de TI de saúde. Anteriormente, atuou como CIO na Baptist Health Care em Pensacola, Flórida, gerenciando a estratégia e os serviços de TI para o sistema de saúde.

Quigley também foi Vice-Presidente Sênior na organização de atendimento ao cliente da Allscripts e atuou em cargos de liderança focados em fornecer serviços gerenciados e profissionais para organizações de saúde.

Passar sua carreira trabalhando tanto no lado do fornecedor quanto do cliente deu a Quigley uma “forte noção do que está acontecendo”, diz ele. Ele decidiu deixar a TI principalmente porque não queria ter que mudar de família novamente e o CloudWave lhe permitiu atender clientes de qualquer lugar.

“Eu também precisava de um pouco de variação”, diz ele. “Uma das coisas que encontrei pessoalmente foi que você continua enfrentando os mesmos desafios repetidamente, especialmente em hospitais; eles não são muito grandes e achei um pouco mais estimulante trabalhar com vários clientes ao longo de um ano do que com um cliente”.

A CloudWave fornece serviços de hospedagem e infraestrutura principalmente para pequenos e independentes provedores de saúde e hospitais que lutam financeiramente para atrair e reter funcionários, especialmente em TI, diz Quigley. “Ser capaz de ajudar esses clientes a prosperar e permitir a prestação de cuidados é incrivelmente gratificante”.

Ter ampla exposição em todo o setor de saúde, incluindo o tempo que Quigley passou como consultor, ajudou a prepará-lo para uma função comercial. “Isso me deu a capacidade de entender todas as diferentes áreas em que um hospital precisa ser bem-sucedido para prestar um bom atendimento”, diz ele.

De CIO a CEO a capitalista de risco

Kevin Horner foi o CIO corporativo da Alcoa antes de se tornar CEO da Mastech, empresa de pessoal de TI, em cujo conselho ele fez parte. “Meu objetivo era executar algo”, explica ele sobre a mudança, acrescentando: “descobri que não teria chance de fazer isso na Alcoa”.

No início, ele diz que aprendeu muito sobre dinheiro. “Eu me considerava bastante astuto financeiramente administrando um negócio de serviços dentro da Alcoa, mas ninguém gasta tempo com você em balanços”.

Horner diz que dirigia a TI na Alcoa como uma empresa de serviços internos. “Se você consumiu serviços que pagou por eles – nós cobramos tudo de volta por unidade e não pagamos; nós o baseamos em geradores de custos internos”.

Ele dirigiu a Mastech por cerca de cinco anos antes de sair para se tornar sócio operacional da Three Rivers Capital, uma empresa boutique de private equity em Pittsburgh. Horner diz que “nunca” pensou em ser um CIO novamente. “Depois que comecei a estar no lado das decisões de negócios, nunca mais tive vontade de voltar a ser funcionário”, diz ele.

Equilibrando inovação versus proposta de custo

O ex-executivo do Worcester Red Sox, Levin, diz que seu chapéu financeiro foi útil quando ele estava com a equipe porque ele conseguiu persuadir e demonstrar do ponto de vista financeiro por que as inovações tecnológicas que ele introduziu faziam sentido a longo prazo.

Por exemplo, em 2021, a equipe lançou um mercado sem atritos no novo Polar Park. Enquanto ele conhece a dor de ficar em filas em stands de concessão, do ponto de vista financeiro, Levin também sabia que isso significava uma perda potencial nas vendas de alimentos.

Ainda assim, “o benefício de ser um dos primeiros a adotar é que você pode lançar uma inovação, mas o ônus é que ela pode estar no ponto mais caro desde o início”, observa ele. Os funcionários da equipe foram capazes de construir “parcerias estratégicas” para aliviar o custo, diz Levin. “A indústria do esporte é aquela que as pessoas tendem a seguir, então, quando algo funciona, é fácil de replicar”.

Antes de entrar no mercado, os fãs precisam baixar um aplicativo e uma série de câmeras aéreas incorporadas com IA e visão de máquina capturam os itens que desejam comprar, para que possam pegá-los e sair. “Elimina a necessidade de ir até um ponto de venda [sistema] ou quiosque e elimina o aspecto de atrito”, diz Levin. Ele acrescenta que, em vez de eliminar empregos, os caixas agora atuam como “embaixadores de nossa loja para criar uma experiência melhor para os clientes”.

Nem todas as novas tecnologias receberam luz verde durante o mandato de Levin. O lado financeiro de Levin estava cético em relação a certas tecnologias inovadoras que ele gostaria de implantar, em vez de vetá-las. “Uma coisa que eu realmente adoraria fazer é permitir que os fãs [pudessem], de seus dispositivos móveis, usar efetivamente sua câmera como um mecanismo para colocar fotos em placas de vídeo”, diz ele. Mas do ponto de vista financeiro, “eu vetei o conceito”. Dito isto, “em algum ponto da estrada, há um caminho para isso”.

Habilidades que a TI precisa para fazer a transição para o lado comercial

Para ser qualquer tipo de líder eficaz, dizem os especialistas, você precisa ser capaz de se comunicar. Levin diz que o presidente do Red Sox, Larry Lucchino, dá a cada estagiário uma cópia de The Elements of Style, de Strunk and White.

“No final das contas, você pode ser muito técnico ou ter uma mente inacreditável, mas se você não conseguir comunicar isso ou escrever de maneira eficiente, é difícil”, diz Levin. Também é importante ter uma boa noção dos papéis que as pessoas desempenham dentro da organização para que você possa obter a adesão de suas respectivas contrapartes, diz ele.

Os líderes de TI que desejam fazer a transição também devem entender o que significa administrar um negócio – de marketing a finanças e operações – e precisam ter uma estratégia de talentos, de acordo com Christie Struckman, Analista Vice-Presidente do Gartner, que conduziu uma pesquisa de 2019 sobre CIOs que fazem a transição para outros cargos C-suite.

Não basta apenas ter perspicácia nos negócios, você também precisa de foco nos negócios, diz Struckman. Os CIOs/CTOs aprendem a gerenciar a complexidade por causa de seu ambiente, mas precisam ser capazes de vincular a estratégia à execução, diz ela.

Alguns dos CIOs que Struckman entrevistou para seu estudo e que fizeram a transição disseram que seu conselho é usar a TI como o negócio dentro de um negócio. Além disso, não se afaste das finanças e gaste tempo com compras e fornecimento, porque isso faz parte do entendimento do negócio, diz ela.

O estudo também revelou três coisas que os CIOs não devem fazer. A primeira é: não seja avesso ao risco, que é uma abordagem diferente porque a TI trata de descobrir onde correr riscos para que a empresa possa inovar para viabilizar a estratégia, diz Struckman.

Além disso, “não seja uma ilha”, diz ela. “A mensagem era: ‘Eu deveria ter trabalhado mais nos relacionamentos de parceria’” e gastar tempo em ligações de vendas ou com marketing para entender onde eles diferenciam valor, diz ela.

“Portanto, não é apenas trabalhar com seus líderes de negócios, mas… sair do seu espaço”, diz. “A perspicácia que você aprende com essas conversas ajuda quando você passa para uma função fora da TI.”

Por fim, não se subestime. “Ninguém quer admitir isso… mas quando você está sentado à mesa e conversando, não diga: ‘Do ponto de vista tecnológico’”, diz Struckman. “Você está basicamente dizendo: ‘Eu não entendo mais nada, mas aqui está o que isso significa do ponto de vista da tecnologia’. Isso é se desvalorizar. Se você contribuir apenas com um componente de tecnologia, ficará dentro da sua caixa”.