CIO deve transformar-se em Chief Innovation e Transformation Officer

Há 50 anos, o consultor norte-americano Russell Ackoff publicava um paper sobre a fundação da área de sistemas de informação. Nesse documento, ele apontou cinco pressupostos que balizavam o departamento. “A conclusão que tiro sobre o que ele escreveu é que nenhum sistema é só técnico. Todos são sociotécnicos. Não adianta mudar só a tecnologia, tem de mudar o sistema inteiro”, afirmou Silvio Meira, pesquisador de tecnologia, em plenária durante o IT Forum.

A mesma reflexão é válida para o papel do CIO. Para Meira, o líder da TI, na verdade, deveria chamar-se Chief Innovation e Transformation Officer (CITO). Afinal de contas, se o CIO pensar que ele é só informação e tecnologia, certamente se perderá. “Tem de mirar mudança e informação.”

Para chegar a esse ponto, Meira indicou que é preciso uma transformação radical nos princípios que movem eficiência e eficácia do negócio. Inovação para se preparar para repetir com eficácia e eficiência. Nos prepararmos para desenvolver criatividade, inovação e empreendedorismo dentro do ambiente de negócios.

“Estamos falando de transformação digital. Mas não adianta mudar do analógico para o digital. É o processo inteiro de mudança do negócio”, provocou.

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A CI&T, disse Cesar Gon, CEO da empresa, viu-se diante do desafio de transformação há cerca de dez anos e foi quando a companhia adotou metodologias ágeis, como Lean e Agile, para caminhar mais rapidamente e fazer a virada. Ele alerta, no entanto, que ainda que nove de dez empresas quando buscam iniciar suas estratégias digitais começam com projetos Agile ou laboratórios para experimentação.

“Esses pilotos, contudo, provam que a tese de que tudo que poderia funcionar mais rapidamente, é, na verdade, brinquedos da liderança. Um presidente de uma grande empresa disse que essa estratégia se tornou um esquilo de palco, mas não mudou seu bottom line”, comentou. A conclusão, segundo ele, é de que esses experimentos não dão certo porque estão sentados em uma empresa slow by design.

Virada de jogo
Participante da plenária, Ricardo Guerra, diretor-executivo de TI do Banco Itaú, apontou que o mercado está se transformando. No Itaú, não é diferente. Ele reconhece, contudo, que o banco está longe de ser o que o cliente imagina. “Isso porque, sabemos que podemos ir além”, sintetizou.

Com um olhar totalmente voltado ao consumidor, o Itaú procura sempre mirar o impacto de suas estratégias em seus mais de 40 mil clientes. “Vemos o comportamento das pessoas mudando e isso foi impulsionado pela tecnologia. Esse quadro faz com que o comportamento das pessoas mude e empresas têm de ser mais velozes para entregar coisas novas”, citou.

Naturalmente, a transformação fez com que o banco criasse uma série de serviços em linha com esse contexto, como aplicativos e agência digital. “Essa é a história conhecida pelo mercado, mas ninguém conhece o que está por trás. Continuamos slow by design e fazemos um esforço grande para mudar. Há alguns anos, fazemos a transformação por debaixo do capô e é um desafio gigantesco”, ressaltou Guerra.

Segundo ele, essa mudança envolve tecnologia, modelos de trabalho e pessoas. Em 2015, por exemplo, o banco deixou de contar uma diretoria de cartões e passou a ter engenharia de software como um todo. Tudo com o propósito de entregar tecnologia de acordo com o desejo das áreas de negócios.

No campo de pessoas, disse, o desafio é mudar a cabeça das pessoas, além dos processos necessariamente precisarem ser mais ágeis. “Não temos projetos com mais de seis meses. A ideia é trabalhar em ciclo contínuos de entrega”, comentou.

Um dos aceleradores de mudanças no Itaú é o Cubo, que busca fomentar o empreendedorismo. “O Cubo tem nos ajudado a conhecer essa cultura e metodologia para adaptar nossa empresa em escala. Mais de 5 mil funcionários estiveram no Cubo em 2016 em contato com inovação.”

Questionado sobre as incertezas geradas pela transformação e os riscos impostos por esse novo modelo, Guerra respondeu que a busca, na verdade, nunca foi por certeza, mas por experimentar e fazer escalar. Meira concordou e apontou que “ninguém faz a transformação sem aceitar seu nível de risco”. Por isso, completou, é fundamental entender que o risco vai mudar e no começo da trajetória até para mais.

E experimentar significa também errar. “O que estamos falando de fail fast é ter uma hipótese e verificar se ela é verdade. Assim, é preciso controlar o erro, tentar com um grupo pequeno e depois expandir”, finalizou.