Cinco recursos para se tornar um líder de operações do futuro

Historicamente, imaginamos um executivo da área de operações, seja ele o Chief Operations Officer, Diretor ou Gerente de Operações, como um profissional sempre conectado, de alta resiliência e especialista em gestão de crises. Não é incomum que ele tenha dois, ou até três celulares e conheça todos os meios para recarregar as baterias.

A explicação vem do lado intrínseco da função, que o leva a lidar com o imprevisível e com os imprevistos do dia-a-dia. São clientes com demandas específicas, fornecedores que não entregaram determinado material ou serviço, e interrupções no serviço ocasionadas por falhas internas e externas. E os consumidores, sejam eles empresas ou pessoas, não querem, e nem deveriam, se preocupar com isto, apenas desejando a disponibilidade dos serviços contratados.

Este cenário tem se agravado, pois de um lado as empresas cada vez mais oferecem serviços mais complexos e buscam maior escala, criando áreas de operações cada vez maiores, e com uma expectativa de custos menores. E na outra ponta, o poder dos clientes aumenta, seja pela própria concorrência, pela atuação de órgãos reguladores, ou simplesmente pela voz que os clientes ganharam com as mídias sociais, onde um único cliente insatisfeito pode gerar grande dano à imagem de uma empresa.

Ou seja, o mantra de qualquer executivo de operações continua sendo Qualidade de Serviços e Eficiência Operacional. Mas o que está mudando é a forma e velocidade para se chegar lá, requerendo que as operações sejam cada vez mais inteligentes.

Para isto, tanto o COO como os demais gestores das áreas de operações precisarão assumir o papel de agente responsável pela evolução das estruturas, trabalhando de forma mais analítica e preventiva. Claro, sempre existirão crises a serem debeladas, mas o executivo do futuro será medido principalmente pela capacidade de evitar novas crises e preparar a estrutura para tratar os imprevistos de forma eficiente.

A boa notícia é que a tecnologia e o mercado também evoluíram. A seguir listamos alguns recursos que podem ajudar o COO nesta jornada:

1. Gestão e capacitação de equipes multifacetadas

Transformar uma operação convencional em uma operação inteligente depende primordialmente da capacidade do COO de formar uma equipe multifacetada e coesa. Certamente ainda serão necessários bons “bombeiros”, mas a equipe também deve crescer em capacidade analítica e processual.

Além do trabalho na evolução de cada profissional, as melhores práticas em gestão de equipes e o apoio das áreas de RH podem auxiliar o COO a fazer a transição de forma mais eficiente.

Questões como inspirar a equipe com uma visão clara de futuro, desenvolver planos de capacitação individual e a correta distribuição dos jogadores pelo campo, permitem que a equipe passe a apoiar o processo de mudança, ao invés de evitá-lo. Ainda haverá resistências, mas capacidade de convencimento e coragem para trocar algumas peças também precisam fazer parte das habilidades de todo gestor.

E quando dizemos uma equipe coesa, não estamos falando apenas na capacidade de apagar os “incêndios” cotidianos. Ao mesmo tempo o time, ou pelo menos parte dele, precisa estar focado no processo de melhoria constante da operação.

2. Analytics, BI, Dashboards e afins

As ferramentas de apoio à gestão evoluíram muito nos últimos anos. Fenômenos como o armazenamento em nuvem e ascensão do analytics, que tornaram possível a análise de grandes volumes de dados (o chamado Big Data), deram aos profissionais da área uma quantidade de informações, que pode ser facilmente visualizada por meio de modernos painéis de controle.

Estas ferramentas permitem:

– Consciência situacional, ou seja, rápido entendimento do que está acontecendo agora e suas implicações;

– Entendimento do passado, tanto em termos descritivos como em diagnósticos;

– Previsão do futuro, com análises preditivas (qual será o cenário futuro) e prescritivas (como posso induzir um determinado cenário). E quando se consegue antecipar um problema, ele deixa de ser um “imprevisto”.

A tecnologia ainda está em evolução e sua aplicação requer cuidados. Mas o ponto mais crítico é ter pessoas na equipe com esta cultura e perfil, para aproveitar estes recursos.

Estar continuamente transformando o grande volume de dados em informações úteis (e.g. antecipação de problemas, identificação de gargalos e possibilidades de melhorias) precisa ocorrer de forma dinâmica, o que só é viável se fizer parte da rotina da própria equipe. Equipes auxiliares de qualidade e BI devem ser apoiadores na criação e evolução da plataforma, mas o direcionamento e consumo destas informações deve fazer parte do dia a dia da própria equipe.

3.Processos de melhoria contínua

Existem vários modelos de referência, normas, programas de qualidade e afins. Precisamos agradecer à manufatura, que permitiu o amadurecimento destes modelos ao longo de décadas, e a várias organizações, que os evoluíram e adaptaram para outros setores. São termos como ITIL, eTOM, PDCA, Six Sigma, entre outros.

Escolha os modelos que mais estejam alinhados com o tipo de processo e serviços. Por exemplo, se você utiliza processos ITIL, há processos específicos de melhoria contínua (Continous Service Improvement) e de análise causa raiz (Problem Management). Certamente há áreas na empresa, e consultorias externas, que podem apoiá-lo nisto.

Mas há um item que não pode ser terceirizado: criar uma cultura de melhoria contínua na equipe. No início, pode ser necessário designar alguns profissionais específicos para iniciarem esta atividade, com a adoção de um processo formal, gestão das atividades, cronograma e entregáveis. O maior risco é seguir adiando o que é importante por força do que é urgente. Por isto no início pode ser necessário designar recursos específicos.

Além disto, associar metas à equipe e criar mecanismos de reporte específicos, para ganhos e produtividade e processo de melhoria contínua, ajudam a reforçar a mensagem, pois, no final, o que se deseja é que a equipe inteira participe do plano de melhoria continua.

Por vezes há possibilidades de mudanças disruptivas, com grande ganho associado, mas, em geral, os maiores ganhos são obtidos pela soma de mudanças incrementais. E este benefício somente pode ser capturado por uma equipe com esta cultura, habilidade e empowerment.

4. Ferramentas de Automação

Com a evolução tecnológica, a cada dia surgem novas possibilidades de automação, desde processos, coleta de informações, tomada de decisões e execução de ações. Tanto do ponto de vista de viabilidade técnica como de custo.

Como as áreas operacionais trabalham estruturadas em processos, isto gera grande quantidade de tarefas repetitivas e automatizáveis. Pode-se iniciar pelas atividades mais simples, como aquisição de dados e aplicação de controles e restrições, passando então para diagnóstico e correlação e atuação remota, para enfim chegar à cognição.

De qualquer forma, avaliar sempre a complexidade, volume e repetição permitem uma priorização mais adequada. E sem dúvida, quanto maior a capacidade de análise e o foco em melhoria contínua da equipe, mais corretamente serão identificadas as oportunidades de ganho.

Lembrando que as automações podem ser uma forma de conciliar redução de custo com qualidade de serviço ao agilizar e padronizar atividades.

5. Ferramentas para divulgação da qualidade de serviço

De que adianta ter boa qualidade de serviço, se as pessoas só se lembram da operação quando algo falha? Gerar uma imagem positiva não é somente uma questão de autopromoção ou ego. Criar uma boa reputação é importante tanto internamente, pois gera credibilidade, como perante o mercado.

Além de ser um ponto crítico para a motivação da equipe que acreditou na visão criada pelo gestor.

Isto começa com o estabelecimento dos acordos de serviço e sua medição. Mas é fundamental que a divulgação utilize ferramentas com acesso direto às informações, de forma agradável, fácil e rápida. A transparência verdadeira será recompensada com credibilidade.

E para os usuários avançados, existem também as mídias sociais.

Por fim, se você é um executivo da área de operações, considera que sua principal função é ser um gestor de equipe, e já possui iniciativas para que sua equipe tenha os meios para trabalhar de forma mais analítica e voltada para melhoria contínua, bem-vindo ao futuro. E que ele seja brilhante!

*Laerte Sabino é COO da Icaro Tech.