Burnout de TI: um assassino de produtividade que os líderes de TI precisam discutir

Um assassino silencioso da produtividade de TI está em ascensão. Pessimistas e sem iniciativa, os membros da equipe de TI podem sugar a eficiência e moral de toda a organização. Mas seus profissionais de TI não são os culpados, porque o que eles estão enfrentando chama-se burnout e é um problema significativo e crescente. 

Desde abril de 2019, a Organização Mundial de Saúde (OMS) o identificou oficialmente como uma síndrome médica. E é responsabilidade do líder de TI ajudar a identificá-lo, preveni-lo e combatê-lo. 

Burnout está em toda parte, mas a TI é a mais atingida

Segundo a OMS, o burnout é uma síndrome resultante do estresse crônico no local de trabalho que não foi gerenciado com sucesso. É caracterizada por sentimentos de esgotamento ou exaustão de energia, aumento da distância mental do trabalho, sentimentos negativos ou cinismo relacionados ao trabalho – além de uma eficácia profissional reduzida.  

De acordo com os dados do Relatório de Salários 2020, publicado pelo site de carreiras Dice Insights, 31% dos profissionais de tecnologia se sentem “muito esgotados”. 

“O burnout é resultado de uma exposição prolongada ao estresse interpessoal, emocional e físico”, diz Sarah Stevens, membro da Society For Human Resource Management (SHRM) e gerente sênior de pessoas da empresa de software da Limeade, focada em experiência de colaboradores. “Ele aparece, individualmente, como exaustão, cinismo e ineficácia”. 

A TI, em particular, está sujeita a esgotamento, diz Stevens: “Especialmente na tecnologia e na TI, você tem mudanças de ritmo, mudanças de papéis, mudanças nos clientes. Então as pessoas começam a desconfiar e a ressentir-se de suas organizações, se não forem reconhecidas e abordadas. Eles sentem que ‘eu não estou causando impacto. Meu trabalho não é significativo e ninguém está ajudando’”. 

O burnout é particularmente grave entre os desenvolvedores. De acordo com uma pesquisa realizada em julho de 2019 pela Digital Ocean, fornecedora de serviços em nuvem para esse público, 82% dos desenvolvedores nos EUA sofreram desgaste em algum momento de sua carreira, sendo 38% atribuídos à carga de trabalho e 31% às horas trabalhadas.  

Não é de surpreender, considerando que os desenvolvedores costumam passar longas horas a mais trabalhando, além de noites e fins de semana. Um estudo de 2019 da Stack Overflow mostrou que 77% dos desenvolvedores trabalham mais de 40 horas por semana, 13% trabalham 50 horas por semana e 2% trabalham 70 horas por semana. 

Como o burnout afeta seus negócios

O burnout não é apenas um problema individual, diz Paul Gentile, Diretor Sênior de Marketing de Produtos da LogMeIn e especialista em produtividade no local de trabalho. Claro, existe a questão da eficácia profissional e a garantia de que os funcionários estejam alcançando o máximo possível para suas empresas e suas carreiras, mas, em um sentido mais geral, o burnout pode afetar negativamente o engajamento e a moral, além de criar um efeito cascata que se estende a colegas e clientes –  e, portanto, todo o seu ecossistema, diz Gentile. 

“Isso também pode criar problemas de retenção. Se você tiver esses problemas, seus clientes sentirão isso; está prejudicando os dois lados”, diz Gentile. “No nível de TI, em muitas organizações a TI opera em um silo ou em um vácuo e, portanto, a organização precisa descobrir como ajudar a gerenciar isso. Porque se você não puder, terá burnout, turnover, falta de engajamento e moral baixa e os negócios sofrerão”. 

Como os CIOs podem apagar o fogo

Para combater o esgotamento, os CIOs devem primeiro resolver os problemas organizacionais que podem contribuir para ele, em um esforço para remover obstáculos que drenam os funcionários de TI, diz Angelic Gibson, CIO do AvidXchange.

De acordo com o relatório da Dice, 25% dos desenvolvedores dizem que o burnout está relacionado à monotonia e à falta de desafios, e 16% dizem que é por causa do atrito com o chefe. Isso é verdade na experiência de Gibson. 

“O que eu descobri como líder de TI é que, se o ambiente de trabalho estiver cheio de atritos e dores, repleto de restrições, se levar três meses para alguém criar algo que, sem essas restrições e sem esse atrito, eles poderiam criar em um mês, isso reduz sua capacidade de agregar valor e causa desgaste”, afirma Gibson. “Quando nossos processos e políticas estão impedindo alguém de liberar sua energia criativa, isso causa desgaste”, complementa. 

Para combater essa questão, Gibson e o AvidXchange se concentram em três elementos principais: aprendizado contínuo, criação e entrega de valor por meio da inovação e uma visão clara. 

“O primeiro aprendizado contínuo diz respeito à transformação e inovação”, diz ela. “Se estou aprendendo, sei como melhorar essas restrições. Se estou melhorando, isso significa que sei que estou transformando a mim, meu trabalho e os negócios. E se estou melhorando, sei que estou inovando”. 

Gibson diz que tudo isso é sustentado pelo design thinking e por uma mentalidade de plataforma focada na escalabilidade. Criar uma tecnologia ágil, construída para mudanças e altamente escalonável significa menos atrito e, portanto, menores taxas de desgaste. 

“Remover o atrito e criar esse valor por meio da inovação significa quase que automaticamente que suas equipes trabalharão mais e por mais tempo, porque você cumpriu essas promessas”, diz ela. “Até [quando vamos reformular] nossos padrões de arquitetura e design, perguntamos: É ágil? Foi criada para a mudança? ‘Porque sabemos que a mudança é inevitável e a tecnologia envelhece rapidamente. Nosso pessoal precisa saber que o que eles estão criando causou impacto e é significativo”. 

E, diz Gibson, ter uma visão clara além do presente também é fundamental. “Não pode ser apenas sobre a saída de um produto, ou a curto prazo, precisa ser maior que uma única coisa. É preciso olhar para o futuro e incutir esperança de que a organização esteja avançando e subindo acima de onde estamos hoje”, diz ela. 

A cultura desempenha um papel no esgotamento

De acordo com o relatório do Dice Insights, 29% dos desenvolvedores atribuíram seu esgotamento à falta de reconhecimento; portanto, cabe aos CIOs garantir que eles estejam entendendo o que torna cada membro da equipe único, quais são seus pontos fortes e como querem ser reconhecidos, acrescenta Gibson. 

Aqui, gamificação, incentivos e check-ins regulares para gerentes podem ser essenciais, diz Gentile, acrescentando que uma ênfase multifuncional na flexibilidade e no equilíbrio entre vida profissional e pessoal também pode ajudar a mitigar o desgaste, já que 26% dos entrevistados da pesquisa da Dice atribuíram o burnout a uma falta geral de equilíbrio entre trabalho e vida pessoal e 14% a atribuíram à falta de tempo livre. 

Linh Lam, CIO da Ellie Mae, diz que a liderança deve novamente definir o padrão de comportamento e deixar claro para os trabalhadores que o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal é uma prioridade. Os funcionários buscarão sua liderança para definir o tom e a cultura de sua organização, para que ela comece do topo identificando o que esgota os trabalhadores de TI, diz Gentile, e verificar se, culturalmente, os funcionários sabem que não há problema em desconectar e fazer uma pausa. 

Trabalhando com mais inteligência, não com mais esforço

“Eu valorizo minhas equipes de TI primeiro como pessoas e tenho que observar como meu planejamento e expectativas as afetam”, diz Lam. “Obviamente, existem fluxos e refluxos em TI; com testes e implantação e novos projetos, às vezes todos temos que trabalhar mais horas e ir além. Mas se alguém está sempre trabalhando noites e fins de semana e não consegue acompanhar; se estamos constantemente perdendo tempo, nossos orçamentos e tempo estão passando e os projetos estão atrasados, tenho que fazer uma pausa e descobrir o que está causando isso, e como aliviar essas pressões”. 

“Trabalhar de forma mais inteligente, não mais difícil” tornou-se um clichê, mas é uma pedra de toque cultural em Ellie Mae, e especialmente no departamento de TI, diz Lam. A liderança deixa claro que não se trata do número de horas passadas no escritório ou de quão tarde da noite o trabalho é realizado, mas do valor da produção, diz Lam. 

“Um de nossos líderes executivos me disse: ‘Minha família vem em primeiro lugar; se eu estiver em uma reunião do conselho e receber uma ligação sobre meus filhos, vou embora e não vou me desculpar por isso’. E como você vê essa mentalidade em prática no escritório, todos sabemos que tudo bem, pois todos vivemos isso”, diz ela. 

Gentile também recomenda que a equipe de TI agende um “tempo de fluxo” dedicado, bloqueando partes do tempo – ele aconselha duas horas por semana, pelo menos – para aumentar a criatividade e inspirar a inovação, apenas permitindo que ideias e conceitos fluam. 

“Os profissionais do conhecimento, e especialmente a TI, sempre estão distraídos e isso pode dificultar novas ideias se não tiverem tempo para pensar livremente e apenas criar”, diz Gentile. “Portanto, é necessário agendar um horário para entrar no momento criativo, quando você não está tão focado em metas, estratégias e processos importantes. Se suas equipes não tiverem isso, isso atrasará a velocidade geral e prejudicará a inovação”. Além disso, ele recomenda incentivar o conceito de “trabalho lento”, em que os trabalhadores bloqueiam uma quantidade de tempo definida para se concentrar exclusivamente em uma tarefa. 

“A TI está sempre sendo atingida por todos os lados e se torna uma sobrecarga sensorial. Seu e-mail está aberto, seu telefone celular está repleto de mensagens e alertas, você está com multitarefas em reuniões, há Twitter e mídias sociais. Você precisa desligar dispositivos e alertas, diminuir a velocidade, se concentrar e realizar uma tarefa de cada vez”, diz ele. “Você está indo devagar para ir rápido. Se você não está construindo a tempo de fazer isso, não fará o seu melhor trabalho. Você não alcançará o nível de sucesso ou entregará o tipo de trabalho que sua empresa precisa para ter sucesso e ficará esgotado”. 

Envolva o RH

Se o burnout já é um problema em seu departamento de TI ou se você deseja enfrentá-lo antes que ele se estabeleça, lembre-se de que o RH pode ser um recurso e parceiro valioso para os CIOs, diz Stevens, da Limeade.  

Sua equipe desenvolveu uma planilha “Spotting Burnout” que ajuda gerentes e líderes a identificar e medir a exaustão, cinismo e ineficácia e uma escala de cinco pontos para medir e acompanhar o progresso de um estado de burnout. 

“Percebemos que uma causa do desgaste era o desequilíbrio entre ‘estressores’, demandas e recursos. Portanto, uma maneira de ajudar gerentes e líderes é mostrar a eles como ajudar seus funcionários a identificar onde estão seus ‘estressores’ e demandas e, em seguida, quais recursos estão disponíveis para lidar com eles. Tempo livre, flexibilidade, trabalho remoto, acesso a familiares e amigos, hobbies – e garantir que as pessoas saibam que podem usá-los conforme necessário”. 

O burnout é um problema organizacional, tanto quanto individual, e os CIOs devem ser proativos ao identificar os sintomas e abordar as causas principais para impedir que o burnout seja aprofundado.