Aceleração digital na Stanley Black & Decker coloca os dados no centro

Para Stanley Black & Decker, as tecnologias digitais estão transformando todos os aspectos da empresa, desde as operações internas até a experiência do cliente e os próprios produtos e serviços. Rhonda Gass, CIO do grupo, fala sobre sua abordagem para estratégia, arquitetura e gerenciamento de mudanças, bem como sobre como sua função de CIO está evoluindo agora e no futuro.

CIO – Como a Stanley Black & Decker está implantando tecnologias digitais atualmente?

Rhonda Gass: Estamos usando tecnologia digital em todas as áreas da empresa, mas destacamos três focos: tecnologia de negócios (BT), que é a TI tradicional; tecnologia de operações (OT), conectividade global e automação em nossos andares de fabricação e distribuição; e tecnologia comercial (CT), os produtos e serviços digitais que oferecemos aos nossos clientes. Usamos esses três termos não para dividir nossos esforços, mas para alinhá-los. Embora cada área use a tecnologia digital de maneiras diferentes, as tecnologias em si são semelhantes e essas tecnologias são o núcleo do nosso negócio.

CIO – Como as tecnologias digitais estão transformando seus negócios?

Identificamos quatro áreas principais de aceleração digital. O primeiro é o e-commerce, porque cada vez mais nossos clientes querem explorar, investigar e comprar on-line. Em segundo lugar, está o ressurgimento do espaço “faça você mesmo” e dos produtos ao ar livre. Desde o início da pandemia, as pessoas procuram inovação digital nos produtos que trazem para casa. Em terceiro lugar está o nosso negócio de segurança, especialmente em torno de soluções de saúde e segurança, incluindo portas automáticas sem toque e rastreamento de contato. E o quarto é a Indústria 4.0, onde estamos implantando expertise digital em soluções de manufatura para máquinas conectadas. Os centros de manufatura e distribuição automatizados estão se tornando pequenos centros de dados, por isso, projetamos uma plataforma de computação de borda que separa a rede e coloca proteções cibernéticas.

CIO – Qual é a arquitetura que você construiu para oferecer suporte a essa inovação digital?

Nossa arquitetura North Star tem uma plataforma de dados no centro, para que todos os nossos constituintes tenham acesso contínuo aos dados em tempo real no ponto de impacto. Nossa visão é usar soluções “as-a-service” para permitir que nossa comunidade de negócios configure dados que atendam às suas necessidades de momento a momento. Por exemplo, queremos que nossa organização de operações da cadeia de suprimentos seja capaz de realizar suas próprias análises e relatórios sob demanda. Ao acessar com segurança nossa plataforma de dados e ter todas as informações de que precisam ao seu alcance, eles não precisarão esperar que a TI produza relatórios. Com o autoatendimento, a TI pode permitir inovação rápida enquanto reduz nossas próprias atividades repetitivas de entrega de dados.

CIO – Qual é o seu conselho para os CIOs que desejam desenvolver uma plataforma de dados corporativos que permita o autoatendimento?

Concentre-se menos nas ferramentas sofisticadas que funcionam no topo da plataforma de dados e concentre-se mais na base; deixe sua comunidade de usuários experimentá-los. Comece pelo núcleo. Se você possui seu próprio data center, saia dele. Aproveite os provedores de nuvem e instale uma WAN definida por software para que você possa aproveitar as vantagens das soluções baseadas na Internet em escala. E não posso dizer o suficiente sobre a racionalização de aplicativos e consolidação de ERP. A consolidação e a modernização irão acelerar a jornada para uma plataforma de dados centralizada que está exposta, disponível e confiável.

CIO – Com seu foco em inovação, plataformas e autoatendimento, quais são as competências que você busca agora em sua organização de TI?

Uma competência chave é aceitar que a alavancagem é importante. Quer se trate de parceiros, ecossistemas ou novas fontes de dados, percebemos que não precisamos fazer tudo internamente. Também estamos vendo um verdadeiro vigor em torno do agile – não apenas na metodologia e no processo – mas na arquitetura para o agile. No espaço de e-commerce, por exemplo, devemos ser capazes de entregar novos conteúdos para nossas propriedades da web conforme a necessidade. Para fazer isso, precisamos desagregar os sistemas de engajamento do cliente de nossos sistemas de registro. Estou vendo as pessoas adotarem o ágil, não apenas em termos de processos e funções, como proprietários de produtos e scrum masters, mas em como pensamos sobre o cenário da tecnologia e arquitetamos para agile.

CIO – Como você está aproveitando as plataformas de conectividade?

Para que os dados no centro sejam bem-sucedidos, é necessário dar às pessoas acesso a eles. É aí que entra a plataforma de conectividade, que também remete à discussão agile. Com a abordagem orientada a projetos legados de TI, ficamos motivados para fornecer integrações ponto a ponto. Com o Agile, usamos microsserviços e APIs padrão para criar componentes reutilizáveis em uma plataforma de integração baseada em nuvem. Também não estamos exclusivamente focados em um provedor de nuvem; vemos valor em ter vários provedores de nuvem e nossa plataforma de integração permite isso.

CIO – Com a tecnologia tendo um impacto tão grande em toda a Stanley Black & Decker, como você comunica seus gastos com TI?

No passado, a TI era uma grande caixa preta de custos, com ferramentas padrão de planejamento financeiro de gráfico de contas. Mas hoje, na Stanley Black & Decker, adotamos Technology Business Management (TBM), uma estrutura de gerenciamento de valor, como uma forma de passar de uma postura defensiva de “justificar seu valor todos os dias” para uma posição orientada para o insight. Com TBM, fornecemos análises para dar aos nossos usuários de negócios um mecanismo baseado em consumo e ROI para entender os gastos de TI e tomar decisões mais informadas.

Quando você disseca as despesas de TI com uma estrutura padrão, pode entender quais alavancas mudarão seu perfil de custo geral. Isso leva a muitos momentos “A-ha!”. Você pode demonstrar o custo surpreendentemente caro para executar alguns aplicativos raramente usados. Esse conhecimento se torna uma motivação para mover esse serviço para outro lugar e encerrar o aplicativo. Quando você tem os dados de custo certos, pode ter conversas de realização de valor realmente grande entre a empresa e a TI.

CIO – Tendo construído um ambiente de autoatendimento baseado em plataforma com uma estrutura que permite que você gaste menos tempo na justificativa de custos, como está evoluindo sua função de CIO?

Como CIO, é importante olhar para toda a empresa e conduzir o gerenciamento de riscos digitais. Essa estrutura é relevante uma vez que você tem dados no centro e conectividade ao redor. Por um tempo, lideramos estratégias em torno das áreas de BT, CT e OT separadamente. Nosso grupo de produtos liderou suas ofertas comerciais de tecnologia; equipes de manufatura lideravam em OT; e a TI estava liderando toda a tecnologia de negócios. Os riscos individuais em um determinado silo podem parecer menores, mas à medida que esses riscos se acumulam, podem causar um grande impacto em nossos clientes, funcionários ou marca. Reconhecemos que a empresa precisava de uma visão empresarial do risco digital, então minha equipe assumiu esse papel de liderança.

CIO – O que sua função de gerenciamento de risco digital corporativo prevê para o futuro da função de CIO?

Acredito que, em um futuro muito próximo, a função do CIO será muito mais a de um corretor de tecnologia, integrador e consultor da organização. Forneceremos insights sobre como agregar valor em todas as áreas de inovação tecnológica. Os líderes empresariais estão muito focados nos objetivos específicos de sua função ou área de negócios e com razão. Mas isso pode levar a um foco estreito, em vez de uma amplitude de conhecimento sobre o que está acontecendo no restante da empresa. O CIO e a organização de TI estão conectando os pontos para garantir que a soma das partes aumente o valor do todo. Cada vez mais, esse é o papel que o CIO desempenhará.