A inovação não acontece por acaso

Toda empresa diz que quer inovar, mas poucos sabem como criar uma organização e cultura para conduzi-l, financiá-la, medi-la e lucrar com isto. A definição de inovação ainda é um desafio. Deve a inovação acontecer mais naturalmente como parte de um ambiente de trabalho criativo e desafiante?

Como escrevi recentemente em um artigo, a administração Obama quer investir agressivamente na capacidade de inovação dos EUA, em grande parte através de financiamento federal de P&D e educação STEM. Mas, uma vez que os blocos de construção estão em vigor – os federais dão gastar mais de US$ 140 bilhões este ano em pesquisa e outros US$ 3,4 bilhões em programas STEM -, a inovação vai florescer em uma equipe corporativa, mesmo a nível individual. A menos que você seja uma empresa de P&D intensivo como a Intel, Pfizer, Procter & Gamble ou General Dynamics.

O CEO da Procter & Gamble, Bob McDonald, está empurrando bons consumidores para debaterem mais a inovação ? produtos e tecnologias que criem capacidades e categorias de marcas inteiramente novas e não apenas melhorem os produtos existentes. O ex-CEO da Cisco Jayshree Ullal faz o caso que grandes fornecedores de tecnologia estão “presos em incrementalismo”, uma crítica que poderia ser aplicada para a maioria das organizações de TI de hoje.

Para sair desse molde, algumas empresas criaram grupos especiais de TI centrados em inovação. ADP, por exemplo, no ano passado abriu um laboratório de inovação que consiste em quatro ou cinco pessoas permanentes, incluindo especialistas de inovação que ela trouxe para a empresa e outros 15 a 20 profissionais de TI que giram dentro e fora do laboratório, em ciclos de seis meses. O CIO Mike Capone disse ao meu colega Chris Murphy que ele vai manter a equipe fundamentada nas necessidades prementes da empresa ADP e seus clientes, instando os membros da equipe a pensar em termos de seis a 12 meses ciclos de projetos de protótipos.

Uma equipe de laboratórios dedicado a FedEx desenvolve tecnologia cujos retornos podem demorar a aparecer, mas mais importante, segundo o CIO Rob Carter, é a cultura de inovação que permeia a organização da TI da empresa. FedEx Mobile no iPhone não foi concebido em laboratório, diz ele, mas foi desenvolvido pelos mesmos profissionais de TI que constroem os serviços baseados em transporte da empresa Web.

Em um painel sobre TI, vários CIOs opinaram sobre os prós e contras da criação de equipes especiais para essa finalidade. O líder do painel, Thornton May, diretor executivo da IT Leadership Academy em Berkeley Haas School of Business, advertiu que as equipes de TI de elite entregaram suas responsabilidades de inovação das empresas podem para a torre de marfim. Tais equipes “são odiadas pelas pessoas que realmente dirigem a empresa”, disse May.

Mas, vários CIOs lamentaram durante a sessão que eles e seus colaboradores, muitas vezes ficam presos nas operações do dia-a-dia e não conseguem se concentrar em projetos maiores, mais inovadoros – uma armadilha. Como Charlie Babcock da InformationWeek relatou em uma matéria sobre a sessão da Interop, um veterano de CIO foi particularmente contundente. “Nós nos tornamos fortemente dominados”, disse Bruce Barnes, CEO da empresa de consultoria de gestão Bold Vision, e CIO da Nationwide Financial Services. ?Precisamos de um dia de 48 horas e isso não vai acontecer. Estamos tão focados no agora que não podemos focar no futuro.”