7 habilidades que líderes digitais precisam desevolver para obter sucesso

As transformações digitais bem-sucedidas não acontecem sem o esforço de toda a organização, mudanças de mentalidade e processos e as tecnologias certas. Eles também não acontecem sem a orientação de CIOs qualificados e líderes digitais.

Muito mais está sendo solicitado aos líderes de TI depois do que foi, sem dúvida, a maior interrupção dos negócios na memória recente. Os CIOs têm a tarefa de implantar iniciativas digitais, muitas vezes ao mesmo tempo em que reduzem custos, garantindo a segurança cibernética e as medidas de conformidade em vigor, apoiando a inovação e aprimorando as interações com o cliente, para citar alguns.

“O que estamos ouvindo de empresas e CIOs é que eles não estão apenas fazendo o que sempre fizeram. Seu conjunto de habilidades está realmente se tornando amplo e muito voltado para os negócios”, diz Stephanie Woerner, Cientista Pesquisadora do MIT Sloan Center for Information Systems Research (CISR). “O trabalho mudou drasticamente e as expectativas de como sua empresa irá operar mudaram. Se você está entrando com um conjunto de habilidades atenuado… você não será capaz de lidar com essas novas demandas”.

Jason Pyle, Diretor Administrativo da empresa de recrutamento de TI Harvey Nash USA, diz que TI não é mais como uma empresa de serviços públicos no controle de todos os detalhes técnicos que a organização maior usa. “Hoje”, diz ele, “muito do que a TI faz pode ser melhor descrito como um ‘poço de água’; um lugar que atrai, une e fornece combustível para grupos muitas vezes bem díspares de pessoas que estão lá por escolha, não por compulsão. Para o CIO, a diferença pode ser radical; o controle é substituído pela influência, a estrutura pela fluidez, a certeza pela ambiguidade”.

Conforme a necessidade de tecnologia muda, também mudam as demandas e habilidades exigidas para um CIO, acrescenta Pyle. O “Harvey Nash/KPMG CIO Survey 2020” revelou que mais CIOs “seguiram em frente” das suas funções do que saíram por conta própria. “É difícil ser um líder em tecnologia”, observa ele.

Aqui estão sete características de líderes digitais altamente eficazes – aqueles que não apenas conduziram suas organizações através da pandemia, mas têm as habilidades necessárias para prosperar no futuro.

Adaptabilidade

Com foco na implantação mais frequente e iterativa ao eliminar processos manuais, ser capaz de se adaptar é uma habilidade que John Elton, CIO do TIAA Bank, diz que o ajudou significativamente durante a pandemia.

“Minha mentalidade foi mudada para começar a olhar para os processos internos com mais detalhes e trabalhar com [as linhas de negócios], o que foi uma mudança bastante grande”, diz Elton. “Não que não tenhamos feito isso antes, mas … ser capaz de se adaptar e mudar o foco mudou o jogo”.

As iniciativas digitais são “intermináveis”, acrescenta Elton. A adaptabilidade é especialmente importante agora que “a ideia de um projeto digital foi deixada de lado e é mais sobre produtos digitais”.

Uma faceta da adaptabilidade está em como você se comunica. Elton diz que parte de ser um líder é se adaptar à “perspectiva diferente de TI sobre a forma como o trabalho é realizado. Portanto, a forma como estamos nos comunicando com as equipes e motivando-as precisa mudar”.

Outra forma de adaptabilidade é ser capaz de fazer mudanças tecnológicas sem interromper outras iniciativas e estratégias em andamento, diz ele.

Em um nível pessoal, Elton diz que tem trabalhado para se adaptar de introvertido a extrovertido, especialmente durante a pandemia. “Tive que me concentrar nisso três vezes mais e me colocar na frente das câmeras e me envolver – é muito mais uma atividade deliberada”.

Capaz de navegar na incerteza

Parte de ser adaptável significa ser capaz de lidar com as coisas quando as coisas não saem como o esperado. Um CIO de sucesso fica feliz em iniciar jornadas digitais em que o endpoint não é 100% certo, diz Pyle.

“Eles podem conviver com a mudança e abraçar a ambiguidade”, diz ele. “Isso muitas vezes pode ser desconfortável com sua responsabilidade de governança, mas CIOs bem-sucedidos têm a capacidade de ser Jekyll e Hyde, promovendo experimentação e agilidade, [enquanto] garantindo que haja uma estrutura que gerencie o risco”.

Adepto em construir relacionamentos

Implantar grandes programas nunca é fácil, diz Arthur Hu, Vice-Presidente Sênior e CIO Global da Lenovo, onde a TI acabou de implantar um sistema CRM global. Ao longo do caminho, a construção de relacionamentos provou ser crítica.

“Você mede o seu sucesso na adoção e aceitação versus apenas ir ao vivo e empurrar a bola além da linha”, diz ele. No final do dia, é fundamental entender quem são as partes interessadas que se beneficiarão de uma implantação, diz ele.

No projeto de CRM, “nos distanciamos um pouco disso e tivemos que redefinir um pouco para dizer: ‘Quem somos nós, tentando beneficiar e não somos apenas nós como facilitadores de tecnologia’. Quando fizemos isso, fomos capazes de construir melhor pontes para formar melhores hipóteses”.

A transformação, diz Hu, é fundamentalmente sobre relacionamentos. “Nesse caso, tivemos que investir mais tempo e precisávamos de mais participação empresarial para obter a perspectiva deles. Portanto, a construção de relacionamentos é uma boa habilidade muscular que você deve usar”.

Parte disso significa ter “consciência contextual” e aprender a encontrar colegas de trabalho onde eles estão e falam sua língua, diz Hu. “A maneira mais rápida de fazer o negócio se desconectar é trazê-los para a mesa e depois você os perde” se estiver tentando fazer com que falem a linguagem de TI.

Hu diz que se baseou em sua experiência em consultoria para se concentrar na melhoria da construção de relacionamentos “e mudar de contexto e assumir papéis diferentes”.

Conectar-se com o negócio também é uma habilidade fundamental para David Behen, Vice-Presidente e CIO da La-Z-Boy, enquanto sua empresa passa por sua transformação digital.

“A capacidade de entender as necessidades dos parceiros de negócios e colaborar com eles em processos de negócios e soluções de tecnologia definiu nosso sucesso”, diz Behen. “Qualquer pessoa pode adquirir essa habilidade mantendo relacionamento com seus parceiros de negócios. Criar estrutura e processos permitem que você construa e sustente esse relacionamento, em vez de apenas se reunir durante um projeto. Está enraizado na cultura, cultivado pela construção de ótimos relacionamentos e pela prestação de contas aos clientes”.

Excelente comunicação

Supervisionar a transformação digital na Raytheon Intelligence and Space ajudou Wallis Laughrey, Vice-Presidente de Estratégia e Diretor de Transformação, a fortalecer suas habilidades de comunicação e colaboração. A RI&S está passando por um esforço de vários anos para reestruturar seus negócios com novas tecnologias e modernizar os processos de negócios para gerar velocidade, agilidade, percepções e eficiência, disse Laughrey.

“Ser capaz de comunicar claramente nossos objetivos e táticas e explicar como cada funcionário desempenha um papel em nossa transformação digital … está ajudando a estabelecer uma mentalidade digital sólida e linguagem para impulsionar a compreensão, colaboração e propriedade”, diz ele.

Parte da jornada de transformação digital envolve a adoção de novas maneiras de trabalhar em equipe, diz Laughrey. A comunicação também desempenha um papel importante nisso, diz ele.

“Minha equipe multifuncional de transformação digital se reúne semanalmente para revisar os resultados, revisar dados e métricas e estabelecer as próximas etapas. Esses compromissos são cruciais porque permitem que todos atualizem a equipe mais ampla sobre onde as coisas estão”, diz ele.

O valor de um CIO é derivado da confiança e parceria que eles têm com a empresa, e isso requer a capacidade de se comunicar e colaborar, concorda Pyle.

“A função do CIO é uma das poucas funções que tem conexão genuína em toda a empresa”, diz ele. “Além disso, o CIO é frequentemente visto como um dos executivos mais confiáveis, confortável em ser honesto e objetivo com seus pontos de vista”.

Uma parte fundamental da comunicação é a capacidade de negociar com parceiros internos e externos, diz Woerner do CISR. Os CIOs também devem saber como motivar os outros.

“Os bons CIOs sabem o que o digital pode fazer por suas empresas e os melhores saberão qual é o risco de não fazer algo e motivarão sua equipe executiva e seus relatórios a realmente se transformar”, diz ela. “Eles realmente precisam ter essa motivação; essa capacidade de traduzir a visão em ação”.

Empatia

Truist é o resultado da fusão dos bancos BB&T e SunTrust e sua nova experiência de banco digital será lançada ainda este ano. Scott Case, CIO, passou por muitas fusões e, embora a tecnologia evolua rapidamente, ele diz que as principais habilidades do sucesso sempre giram em torno de como melhorar a experiência do cliente.

“Os clientes sempre precisam estar em primeiro lugar e isso nunca vai mudar. Portanto, do ponto de vista das habilidades, a empatia – a capacidade de se colocar no lugar de seus clientes – é uma das habilidades mais importantes a se desenvolver”, diz Case. “A empatia é fundamental para preencher a lacuna entre as necessidades do cliente em evolução, novos problemas e produtos e serviços que as empresas criam”.

As expectativas das pessoas em relação aos prestadores de serviços, incluindo serviços financeiros, mudaram drasticamente e foram intensificadas pela pandemia, diz Case. “Por exemplo, passamos de ter que andar em locais físicos para a satisfação imediata das necessidades em um dispositivo móvel, quando e onde houver necessidade”.

A maneira como a maioria das empresas aborda uma mudança cria uma desconexão entre como eles criam produtos e serviços e o que seus clientes esperam ou realmente precisam, afirma ele. “Com empatia, não estamos tentando encontrar soluções e problemas. Estamos tentando encontrar e entender os problemas dos clientes e, em seguida, cocriar soluções personalizadas”.

Laughrey, da Raytheon, diz que uma de suas filosofias pessoais é que “cada pessoa pode ser um professor para alguém”. Também significa que “todos são clientes de alguém”, e assumir esse ponto de vista é um lembrete para ter empatia pelas necessidades dos outros.

Capaz de cultivar uma cultura de colaboração

Outra habilidade importante para os CIOs é a capacidade de criar uma cultura que capacite as equipes, incentive a experimentação, incentive a colaboração e avalie o desempenho de uma equipe em relação aos resultados de negócios, não às métricas de TI, diz Pyle.

Laughrey concorda, dizendo que “a cultura está no centro da transformação digital de RI&S e a comunicação desempenha um grande papel no desenvolvimento de uma cultura de equipe positiva e focada no digital. É um esforço de cima para baixo, de baixo para cima e a colaboração multifuncional é a chave”.

Ele diz que é “importante para mim que todos, independentemente da função de trabalho ou de onde estejam na organização, entendam o que estamos tentando realizar e se sintam capacitados para levantar questões com antecedência e apresentar ideias para atingir nossos objetivos”.

A RI&S se concentrou em três táticas centrais para criar uma cultura colaborativa: promover ideias e histórias de sucesso de melhoria de transformação digital orientadas para os funcionários; lançar uma intranet com metas, resultados e progresso claramente delineados; e ajudar os funcionários a obter acesso a informações e recursos para reduzir os ciclos de aprendizagem e colaborar de forma mais eficaz, diz Laughrey.

“Estreitar nosso foco de comunicação interna a esses três itens ajudou a quebrar silos, promover uma cultura de colaboração e estabelecer a base para uma visão e linguagem comuns que catalisam maior velocidade e sinergia em toda a empresa”, diz ele.

Contação de histórias convincente

Embora os CIOs sejam “fanáticos por criar tecnologia que faça uma diferença mensurável para os resultados financeiros”, eles sabem que só podem ganhar influência no conselho se puderem falar a linguagem do conselho, diz Pyle.

“Participação de mercado, crescimento, risco, entrada em novos mercados, envolvimento do cliente, agilidade e inovação estão na agenda dos conselhos de administração em todo o mundo”, diz ele. “Os CIOs precisam estruturar tudo o que fazem nesses termos”.

Hu, da Lenovo, diz que admira e é “infinitamente fascinado” por pessoas que podem “tecer uma narrativa convincente”. Essa é uma habilidade muito importante porque define o cenário, energiza o público e empolga as partes interessadas e os clientes, diz ele.

“Estou sempre tentando descobrir como posso contar uma história mais convincente sobre a jornada em que estamos trabalhando”, diz ele.

Com isso, vem um feedback que às vezes é negativo, mas importante, acrescenta Hu.

“Os aspectos da narrativa são subestimados, mas a realidade é que um bom trabalho nem sempre fala por si. Se você puder compará-lo com uma ótima narrativa que tem um ótimo gancho”.