5 maneiras de construir confiança entre negócios e TI

Você não foi convidado para reuniões estratégicas. Quando você faz recomendações, os líderes empresariais buscam uma segunda opinião de consultores, de seus colegas ou de um artigo de revista mais recente. Os usuários insistem que precisam ter sua marca de software escolhida porque têm certeza de que seus aplicativos padronizados não atenderão às suas necessidades. Enquanto isso, sua equipe de TI reclama das solicitações que recebe e quer sua permissão para recusá-las ou ignorá-las.

Não é uma imagem bonita, mas todas essas frustrações familiares são sintomas do mesmo problema: a confiança foi quebrada entre a TI e a empresa.

“O momento em que você tem uma situação em que há pressão, é quando os problemas de confiança podem começar”, diz Krishna Tammana, CTO da empresa de integração de dados Talend. “Por que isso acontece? É a quantidade de demanda de TI, e os orçamentos de TI nunca estão correlacionados. Nunca vi uma situação em que a TI tivesse orçamento suficiente para o número de coisas que a empresa queria”.

Ao mesmo tempo, a tendência de alguns departamentos de TI de manter as falhas e incertezas para si mesmos pode exacerbar o problema. “A causa raiz da confiança é a transparência”, diz Tammana. “Quando os líderes de negócios veem que a TI está tentando ajudar os negócios e está disposta a reconhecer seus próprios pontos fortes e fracos, o relacionamento está muito sólido e confiável. No momento em que qualquer um deles cai, tudo fica muito tenso”.

Talvez você esteja vendo sintomas de desconfiança de TI de negócios em sua própria organização, ou talvez você apenas queira ter certeza de nunca ver. De qualquer forma, como você pode aumentar a confiança em toda a divisão entre negócios e TI? Aqui está o que os CIOs inteligentes recomendam.

Diga como é – até para você mesmo

“Acho que as pessoas em TI precisam ter mais franqueza”, diz John Roman Jr., CIO da CPA e da empresa de consultoria The Bonadio Group em Rochester. “Estamos no negócio de serviços. O cliente vem primeiro. Queremos que todos gostem de nós. Acho que em nossa motivação para agradar, às vezes nos comprometemos demais e entregamos menos. Se você começar a fazer isso de forma consistente, você quebra a confiança”.

Roman diz que ele mesmo cometeu o erro de subestimar quanto tempo um trabalho levaria. “Acho que às vezes há uma tendência de responder a uma pergunta quando você não tem todas as informações. Aprendi que antes de dizer: ‘Sim, podemos fazer isso em tal hora’, vou até a pessoa da minha equipe e digo: ‘Precisamos terminar isso amanhã. Pode ser feito?'”

Os líderes de TI nunca devem ter medo de pedir ajuda ou admitir que não sabem de algo, acrescenta Don Logan, CIO da empresa de contabilidade e consultoria Friedman LLP na cidade de Nova York.

“Quando você chega a um nível de gestão executiva em que é responsável por muitas pessoas, nesse ponto você pode ter 15 ou 20 anos atrás de você”, diz ele. “Você meio que constrói um ego. Você pensa que é invencível, que você é o especialista e sabe tudo. E você não sabe o que não sabe”.

Logan, que diz que ele mesmo cometeu esse erro, chama isso de “armadilha do ego”. E, ele diz, “isso prejudica você e, em última análise, a empresa para a qual você trabalha e as pessoas com quem trabalha”.

Faça tudo sobre eles

Especialistas em marketing dizem que “você” é uma das palavras mais poderosas do idioma para atrair o interesse das pessoas, porque coloca o foco nelas. O mesmo vale para criar confiança.

“Os profissionais de TI que cresceram no comércio de tecnologia têm muito conhecimento profundo sobre tecnologia, no qual pensam o tempo todo”, disse Richard Hunter, Vice-Presidente do Gartner. “Mas os executivos estão pensando nos resultados. Para um executivo, uma iniciativa apoiada por TI é um item de linha em uma lista de materiais para um resultado. E é com o resultado que eles se preocupam, não com a lista de materiais”.

Dada essa realidade, ele diz: “A única coisa que os profissionais de TI podem fazer para construir confiança é fazer tudo sobre eles [líderes de negócios]. Tudo sobre as pessoas que estão usando o material, em oposição às pessoas que o estão desenvolvendo, criando ou operando. Faça-o sobre as metas e estratégias da organização, enquadre cada comentário nesses termos. Deixe claro que você entende quais tipos de resultados são importantes e como esses resultados estão indo agora”.

Quando você está falando com um executivo, você deve saber quais são as três métricas mais importantes para essa pessoa, tanto as métricas operacionais quanto as financeiras, acrescenta. “Qual é o status dessas métricas agora? Qual é a linha de tendência deles? E o que posso fazer para que esses números apareçam na direção certa?”.

Envolva toda a TI

Construir confiança entre você e seus colegas executivos é importante, mas não é suficiente, dizem os especialistas. Você também precisa se certificar de que toda a TI está trabalhando para aumentar a confiança nas interações com os usuários de negócios.

“Não acho que você possa simplesmente olhar para o CIO e dizer que resolvemos o problema”, diz Tammana. “Não é suficiente parar no nível de CIO se todos abaixo de você estão falando de tecnologia ou, mais importante, entendendo a tecnologia e não entendendo o negócio. Portanto, acho que há mais trabalho a fazer para que as camadas abaixo do CIO entendam e lidem com o negócio”.

Por que isso é importante? “O fato é que, embora os líderes se sentem em salas de conferência e falem sobre grandes coisas, são as pessoas que fazem o trabalho que estão tomando decisões sobre como estruturar o projeto e como articular o valor dele”, diz Tammana. “Todo mundo toma decisões, não é apenas o CIO”. Se os usuários de negócios explicam o problema que estão tentando resolver e os profissionais de TI entendem as necessidades e prioridades do negócio, eles têm a oportunidade de explorar outras soluções possivelmente melhores, diz.

Com isso em mente, diz ele, quando os CIOs olham para uma lista de projetos atuais, os membros de sua equipe devem ser capazes de dizer para cada projeto qual problema ele resolverá e por que é uma prioridade mais alta ou mais baixa do que outros projetos. Quando você faz essas perguntas, Tammana diz: “Isso força a equipe a apresentar essas informações. Você faz isso uma ou duas vezes e eles vão aprender: ‘Ah, é melhor eu perguntar ao meu colega de negócios por que isso está sendo solicitado e que problema está resolvendo’. E isso muda lentamente a cultura dentro da organização”.

Para iniciar o processo de construção de confiança entre os funcionários de TI e seus contatos de negócios, Tammana diz que faz uma “polinização cruzada” de sua equipe, fazendo com que os membros trabalhem no lado comercial por um tempo. “Dependendo do trabalho, fiz com que eles realmente funcionassem como um usuário empresarial”, diz ele. “Eles aprendem como é e quais são os problemas e voltam com uma enorme empatia pelo que a empresa está lidando”.

Nunca reclame sobre o negócio para sua equipe

Faça o que fizer, não cometa o erro de menosprezar ou expressar desconfiança do líder de outro departamento na frente de seus funcionários de TI, diz Sam Hilgendorf, CIO da Fox World Travel em Oshkosh. Ele diz que fez isso como vice-presidente de uma organização onde já trabalhou. Ele chama de “o pior erro que já cometi”.

Nessa empresa, reclamar de outras partes da organização era a norma, diz ele. “Havia atrito entre as vendas e eu e entre mim e outros departamentos”, lembra ele. “Mas quando me peguei reclamando na frente de meus subordinados diretos sobre outro departamento, basicamente eu estava dando permissão a eles para não resolverem o problema. Eles poderiam dizer: ‘Falei com meu chefe, meu chefe está me apoiando, então estou certo’”.

Na Fox, diz ele, a cultura é muito diferente. Os líderes da empresa, até o nível de vice-presidente, tiveram um extenso treinamento executivo e fizeram um trabalho de construção de confiança, e Hilgendorf nunca consideraria reclamar de um de seus colegas para sua equipe. Quando os membros de sua equipe reclamam de seus contatos comerciais, ele recua. “Eu digo: ‘Você tem que olhar para isso da perspectiva deles. O que você entende que acha que eles não entendem? Você perguntou? Você já tentou entender de onde eles vêm e por quê? Ou você apenas fez suposições?’”

Se você não fizer esse tipo de pergunta, estará dando aos seus funcionários permissão para não ter as conversas difíceis de que precisam, explica.

Hoje em dia, Hilgendorf ouve muito menos essas queixas. “Eles sabem que, se reclamarem, vão apenas ser orientados na direção de voltar a ter uma conversa”, diz ele. “Tente entender de onde essa pessoa está vindo e o porquê, e então resolva o problema. Então, eles nem perguntam neste momento porque sabem qual será a resposta. E isso fez toda a diferença”.

O alto grau de confiança entre os líderes de negócios e de TI da Fox acabou sendo um grande trunfo em 2020. À medida que a pandemia dizimou a indústria de viagens, principalmente as viagens de negócios, a empresa viu suas receitas despencarem 90% em março de 2020, e não se recuperaram desde então. As dispensas foram o resultado inevitável.

Mesmo assim, Hilgendorf diz: “Com o impacto da Covid-19 na indústria de viagens, vimos realmente crescer a confiança entre a tecnologia e nossas unidades de negócios. A crise pode ter dois efeitos diferentes em uma cultura. Isso pode levar ao medo e à agressão quando as pessoas tentam superar umas às outras, ou pode levar a um vínculo mais estreito de que estamos juntos e precisamos confiar um no outro ainda mais do que antes”.

Continue perguntando por que

“Os CIOs têm a oportunidade única de construir grandes parcerias simplesmente trazendo uma curiosidade sincera em qualquer conversa com seus colegas”, diz Hilgendorf. Então, quando ele está trabalhando para construir confiança ou resolver um problema com seus colegas de negócios, ele diz que às vezes se sente como uma criança de dois anos que fica perguntando “por quê?” Inicialmente, ele diz: “Você obterá muito ‘é assim que sempre foi’ ou ‘é isso que sabemos’”. Quando isso acontece, ele continua cavando.

“Vou desafiá-lo com, ‘isso poderia ser uma alternativa?’ E apenas lançar uma ideia idiota aleatória por aí. Frequentemente, isso nos levará às razões pelas quais a ideia idiota aleatória não funciona, o que nos levará a outro nível de razão”, diz Hilgendorf.

O maior obstáculo à confiança entre negócios e TI são os estereótipos que cada grupo tem sobre o outro, acrescenta. “Existem apenas essas suposições. Existe a suposição de que ninguém no ramo de negócios entende. E existe o pressuposto da empresa de que a TI não tem ideia de como a empresa realmente funciona. Portanto, é cruzar esse abismo onde cada um pode reconhecer que, ‘tudo bem, eles têm muito mais a dizer e muito mais inteligência do que acreditamos’”.

Se você conseguir chegar a esse ponto, ele diz: “Esse é um lugar para construir confiança, bem ali”.