10 sinais de que você é um líder mais fraco do que pensa

Os líderes de tecnologia estão frequentemente procurando aumentar o desempenho dos funcionários, mas com que frequência eles recuam para se concentrar em quão bem gerenciam suas equipes? O chefe pode estar muito ocupado vendendo sua visão de sucesso, enquanto ignora os sinais de que sua própria fundação precisa ser reforçada.

Profissionais de tecnologia experientes dizem que há sinais de alerta que sugerem que os líderes de tecnologia podem precisar repensar sua abordagem. Certas maneiras pelas quais os gerentes de TI usam sua autoridade, descrevem seu estilo de gerenciamento e envolvem seus colegas podem oferecer pistas de que algo está errado.

Aqui estão alguns sinais que podem sugerir que você é um líder mais fraco do que pensa.

As pessoas estão saindo

Nabila Salem, Presidente do Revolent Group, diz que o sinal mais seguro de liderança fraca é a alta rotatividade de funcionários. O problema, diz ela, é frequentemente a falta de empatia do topo.

“Em última análise, se os membros de sua equipe não sentem que você se importa com eles”, diz ela, “por que eles se importam com você e seus objetivos? Muito pode ser alcançado simplesmente ouvindo sua equipe e, em última análise, não podemos esperar que nossos funcionários tenham um desempenho acima e além se eles não sentirem que temos seus melhores interesses em primeiro lugar. Se as pessoas não se sentirem inspiradas, apoiadas e motivadas a dar o melhor de si, elas irão embora”.

O atrito é especialmente preocupante quando os que saem são principalmente de grupos sub-representados na indústria, diz Salem.

“Como alguém com mais de 15 anos de experiência em liderança e sendo mulher – já vi muitas vezes em que mulheres e grupos minoritários lutaram para se destacar na indústria de tecnologia. Se olharmos para o relatório anual do Google sobre diversidade, por exemplo, apenas 32,5% dos funcionários do Google em 2020 eram mulheres, e essa é uma estatística relativamente boa, comparada ao restante do setor. Embora eu tenha visto mudanças positivas, elas geralmente são lentas e incrementais”.

Você se dá um tapinha nas costas (com muita frequência)

Outro sinal preocupante é quando os gerentes de TI falam constantemente sobre como são líderes fortes, diz Noa Matz, Sócio Operacional e Psicólogo de Startups da F2 Venture Capital.

“Um bom líder geralmente reflete sobre sua liderança, às vezes questiona suas habilidades e está ativamente procurando feedback sobre suas habilidades”, diz Matz. “Perguntar aos funcionários o quanto eles estão felizes profissionalmente, garantir que eles se sintam donos de seu próprio trabalho e garantir que eles tenham espaço para a criatividade é um sinal certo de um bom líder”.

Mulheres em sua equipe não são valorizadas

Nancy Wang, Gerente Geral da AWS Data Protection and Governance e fundadora e CEO da Advancing Women in Tech, diz que o teto de vidro na tecnologia é frequentemente reconhecido, mas raramente abordado. Um resultado infeliz ocorre quando mulheres e pessoas de cor são promovidas durante uma crise.

“A triste verdade é que muitas vezes essa empresa já está falindo, e as mulheres encarregadas de dar a volta por cima não tiveram chance, ninguém teve, mas ainda sofrem a queda quando a lucratividade não aumenta”, diz Wang. “Isso provavelmente está prejudicando o avanço das mulheres no local de trabalho mais do que ajudando. E porque há tão poucos exemplos, cada mulher torna-se um efeito ‘halo’ ou ‘horned’, [ou seja, quando um traço característico ou ação isolada reduz toda a pessoa e seu trabalho àquilo] ou tudo que eles fazem é bom, ou tudo que eles fazem é ruim. Precisamos ter uma abordagem mais equilibrada”.

Seus projetos são excessivos

Parte do desafio de manter uma equipe de tecnologia motivada é navegar pelas necessidades do cliente com as necessidades de uma equipe que procura trabalhar em tecnologia de ponta que pode não ser o que o cliente precisa, levando ao inchaço dos recursos.

“Encontrar um equilíbrio – manter sua equipe de tecnologia encorajada, empolgada e sentindo que está ‘mudando o mundo’, ao mesmo tempo em que atende às necessidades do produto e dos clientes – é um desafio que todo líder de tecnologia enfrentará em sua carreira”, diz Matz.

Os resultados são mistos

Susanne Tedrick, Principal Especialista em Infraestrutura da Microsoft e autora do livro Women of Color in Tech, diz que líderes fracos geralmente têm expectativas irreais em relação ao escopo e cronograma dos projetos. Esses chefes não levam em consideração a disponibilidade de recursos ou os conjuntos de habilidades de suas equipes e as obrigações existentes.

“Não obter informações ou orientação da equipe sobre o que é realisticamente alcançável pode fazer com que os membros da equipe se cansem de tentar atender a tantas demandas simultaneamente”, diz Tedrick, acrescentando que isso resulta em “pessoas talentosas deixando a organização completamente e misturadas a pobres resultados quando um projeto é concluído”.

Tedrick lembra de uma organização anterior em que a gerente exigia que vários projetos de adoção de tecnologia fossem concluídos simultaneamente, em prazos apertados, com pouca consideração pelas capacidades de suas equipes.

“Embora eu tenha concordado que as mudanças seriam benéficas para a organização, os cronogramas apresentados eram ambiciosos na melhor das hipóteses e ridículos na pior”, diz ela. “Eu me opus aos cronogramas porque sabia que minha equipe e eu ainda não possuíamos as habilidades necessárias para implementar as tecnologias no escopo, a organização não apoiava gastar dinheiro em educação adicional ou recursos externos e havia outros projetos e projetos pendentes, cujos prazos não puderam ser ajustados”.

Tedrick diz que os líderes de tecnologia precisam entender que os recursos são finitos e que assumir demais pode levar a resultados mistos ou negativos. “Concentre-se nos projetos e atribuições que são prioridades genuínas, ouça suas equipes para orientação e esteja disposto a investir em recursos externos para ajudar a garantir o sucesso do projeto”, aconselha ela.

As métricas de pessoal estão atrasadas

A incapacidade de apoiar o crescimento de seu funcionário é um sinal claro de liderança fraca, diz Wang. “Veja as métricas deles – contratação, promoção e retenção”, diz ela. “Na era da Grande Demissão, as pessoas votam com os pés”.

Muitas pessoas, especialmente mulheres, lutam para encontrar mentores, ela argumenta, e esses mesmos funcionários provavelmente deixarão a empresa para encontrar outra que seja mais favorável ao desenvolvimento de sua carreira. Isso é especialmente verdadeiro em cargos de nível médio e diretoria, diz ela.

“Eles lutam para ascender a cargos de nível executivo devido à falta de treinamento baseado em habilidades, orientação e conteúdo educacional”, diz ela. “Para combater isso, as empresas precisam investir na promoção e no crescimento de sua próxima geração de líderes executivos seniores por meio de programas de orientação para promover a diversidade e o crescimento dentro de sua organização. Sem oportunidades para acelerar suas carreiras além da gestão intermediária, a lacuna que existe entre os cargos de liderança sênior continuará existindo”.

Você está fora de equilíbrio

Jamie Peers, Vice-Presidente de Desenvolvimento de Negócios da Synatic, sugere que a liderança pode ser dividida em três áreas: empatia, determinação e atribuição de equipe. Eles funcionam melhor em partes iguais, diz ele. E líderes fracos podem estar se inclinando demais para uma área enquanto ignoram as outras.

“Acho que, se qualquer uma dessas três áreas for superestimada ou subestimada, isso cria negatividade em torno de um gerente”, diz ele. “Por exemplo, se um gerente é excessivamente decisivo, ele tende a deixar os membros da equipe para trás. Se um gerente não é decisivo, ele não consegue realizar itens críticos”.

Os colegas reconhecem sua própria tendência de exagerar na determinação, que precisa ser equilibrada com a obtenção de informações dos colegas – ou eles podem se sentir deixados para trás.

“Tive que trabalhar muito em minha empatia para entender os pontos de vista de outras pessoas”, diz ele. “Aprendi a orientar os membros da equipe versus forçar as pessoas a seguir minhas decisões, o que reduz sua criatividade e inovação e prejudica sua capacidade de sentir qualquer nível de autonomia. Sem algum nível de autonomia, o buy-in é imediatamente reduzido”.

Sua equipe está com baixo desempenho

Se você está continuamente frustrado e irritado com sua equipe, o problema pode, de fato, ser você e não seus colegas, diz Denise Brinkmeyer, Presidente e CEO da Jump Technology Services.

“No final das contas, isso aponta para a capacidade do gerente de motivar a equipe, articular a visão, fornecer feedback eficaz ou ter a coragem de mudar de direção quando necessário”, diz ela. “O gerente deve reunir evidências reais de que a equipe não atendeu às solicitações. Muitas vezes, as evidências apontam para uma comunicação ruim do gerente, que se sente muito ocupado para fornecer instruções claras – ou a comunicação acaba sendo inexistente. Às vezes, os gerentes acreditam que forneceram informações que não forneceram”.

O problema continua piorando, diz ela, porque o gerente pode assumir mais carga de trabalho, o que reduz o tempo de coaching e feedback para a equipe. O resultado é um ciclo vicioso que deixa o gerente sobrecarregado e a equipe desencantada.

“Um gerente pode precisar admitir que encontrou falta de liderança em sua própria liderança”, diz ela. “Quando o líder se compromete com a mudança e segue adiante, a equipe pode encontrar um novo respeito, o que resulta em melhores atitudes e desempenho”.

Você está prometendo demais

Alguns líderes de tecnologia prometem demais e entregam pouco. Brinkmeyer se lembra de um líder de uma empresa anterior que comprometeu os engenheiros de software com um projeto com requisitos pouco claros e um cronograma impossível. Apesar desses e outros desafios, o chefe tomou o risco.

“A tecnologia subjacente mal havia saído do teste beta e a documentação para a tecnologia era escassa”, diz ela. “No final, a tecnologia não foi capaz de fazer o que era esperado, mas nossas equipes foram informadas de que faríamos o que fosse necessário para que isso acontecesse. Nunca esquecerei de passar pelo escritório de dois membros da minha equipe depois de terminar um turno de 12 horas. Quando comecei a dizer boa noite, eu os vi em pé na frente da janela do escritório, olhando para o estacionamento. Dois meses depois, eles estavam trabalhando para outras empresas”.

É o seu caminho ou a estrada

Vinay Hiremath, CTO e Cofundador da Loom, faz uma distinção entre autoridade pessoal e posicional e diz que líderes fracos tendem a se apoiar na última. Os gerentes têm autoridade posicional para dar ordens, contratar e demitir. Mas os líderes eficazes, ele argumenta, constroem sua autoridade pessoal ouvindo, oferecendo oportunidades e oferecendo uma visão que outros compartilham e se sentem capacitados para executar.

“Se os líderes não forem respeitados, sua convicção não for forte ou não deixar espaço para que sua equipe participe da construção da estratégia, eles terão pouca autoridade pessoal com sua equipe e tudo se tornará mais difícil”, diz ele, “Quando a autoridade pessoal é baixa, as datas são perdidas porque as pessoas estão menos motivadas, as pessoas saem da equipe e outras equipes param de prestar atenção e se importar com o trabalho”.

O sucesso de um líder deve ser medido pela frequência com que ele se apoia em sua autoridade posicional para provocar mudanças em sua organização, diz ele. “Se a resposta for ‘não frequentemente’, eles provavelmente serão um líder forte. Se a resposta for “frequentemente”, eles provavelmente não são um líder tão forte quanto podem pensar. Na minha experiência, os efeitos posteriores de prazos perdidos e uma equipe desengajada tendem a se correlacionar”.