O CEO falou em inovação? Desconfie

Os executivos da sua empresa fazem longos discursos sobre inovação e como eles estão prontos para a era digital com tecnologias disruptivas? Com qual frequência? Na reunião anual da empresa? Nos conselhos mensais?

Os líderes C-level podem falar de inovação todos os dias, mas você acredita mesmo neles? Você fica confiante por sua organização ter agilidade, energia, habilidade e estrutura organizacional para reverter as forças digitais que ameaçam o negócio em oportunidades de crescimento que podem realmente transformar as atividades?

As chances de não acreditar nisso tudo são altas. De acordo com uma pesquisa da Forrester citada no novo livro do analista James McQuivey, Digital Disruption, há imensa desconexão entre as visões de inovação entre a vice-presidência e outros membros da companhia abaixo desse nível de gestão. O que causa essa situação é resumido em dois tópicos em uma consulta feita pela consultoria com 285 executivos globais.

– 70% dos vice-presidentes e cargos superiores concordam com a frase ?Minha companhia será mais inovadora que as outras de nossa categoria para os próximos cinco anos?. Mas apenas 39% dos funcionários abaixo da vice-presidência concordam com essa afirmação.

– 69% dos vice-presidentes e cargos superiores concordam que ?Nossa companhia colocará os recursos corretos ? pessoas, orçamento e tempo ? para adaptar-se às mudanças que a era digital trará para nossa companhia?. Entretanto, apenas 27% dos funcionários em nível inferior concordam com isso.

A mesma pesquisa da Forrester quebra as respostas de acordo com o porte da companhia. Quanto maior a empresa, menor é o otimismo sobre o potencial de inovação.

Em resposta à afirmação de ?recursos corretos?, 52% dos consultados nas companhias com menos de mil funcionários concordam, contudo, esse índice cai para 27% entre aquelas com mais de mil colaboradores.

?Quanto maior o barco, mais difícil desviá-lo do iceberg?, escreve McQuivey. ?Mudanças, porém, não começam quando nada é feito além de discursos de executivos nas reuniões de negócio que falam com tom otimista sobre o futuro. Os executivos precisam identificar e desmantelar as políticas e práticas nesse sentido.?

O consultor de TI Douglas Stone explorou o mesmo tema em uma coluna recente na InformationWeek EUA. Tentativas de inovar geralmente falham em companhias pequenas e grandes, escreve Stone, porque elas focam ou no passado ou no futuro ? quando deveriam estar considerando ambos.

Empresas tendem a existir no ?modo confiança?, tomando decisões baseadas no potencial de receita de recursos disponíveis. Antes de receber financiamento para iniciativas, os inovadores precisam em primeiro lugar provar o retorno do investimento. Em contraste, as startups operam no ?modo eventual?, analisando tendências e antecipando as necessidades o consumidor. A companhia como um todo se compromete a uma visão, mas não necessariamente um modelo de negócio de blindado.

A inovação acontece, descreve Stone, quando uma empresa consegue integrar os dois modos de operar e não confiar muito em uma das polarizações. ?Como líder, você tem que colocar tempo e esforço para oferecer um nível de certeza sobre eventos futuros que podem balancear o foco natural do passado confiável. Então, antes de remeter a sintomas como aversão ao risco, falta de ideias e paralisação de dados como os problemas, avalie com qual eficiência você consegue integrar conceitos ou eventualidades nas suas decisões de negócio.?

Não viva no passado. Não sonhe acordado com o futuro. Mas aproveite o poder de ambos para o presente. Conselho valioso para os executivos de C-level ? e também para todos nós.