Endeavor >> O desafio é inovar radicalmente

O ritmo de inovação, impulsionado por
novas tecnologias, atingiu recentemente uma dimensão inédita, gerando
oportunidades e ameaças para a sobrevivência de empresas tradicionais e
maduras. Fenômenos como mobile e Facebook criaram indústrias
completamente novas desafiando modelos estabelecidos, enquanto mesmo
empresas de passado inovador falham em suas estratégias de sustentação.
Como explicar as dificuldades atuais de outrora líderes de seus
mercados, como Kodak, Nokia, Blackberry, Yahoo!, entre outras? Vemos
empresas capazes de gerar ideias e invenções geniais, porém falhando em
aplicá-las de forma oportuna e impactante para o mercado, ou seja,
inovando. Dessa forma, veem seus modelos de negócios ameaçados por
companhias jovens, menores, ágeis e sem os paradigmas que tendem a se
estabelecer naturalmente com a maturidade das empresas.

O próprio sucesso do negócio atual traz rejeição a mudanças e miopia,
seja pela pressão da equipe de vendas ou pelo conforto do status quo,
gerando oportunidades para disrupção, muitas vezes ignorada ou
subestimada até tarde demais. Pesquisadores da Kodak inventaram a
fotografia digital na década de 70, fato mantido em sigilo por décadas
pelo receio de que a tecnologia digital diminuísse as receitas de filme
de película. O que invariavelmente aconteceu, com a Kodak assumindo
papel secundário nessa nova indústria e culminando com o pedido de
concordata em janeiro de 2012. Curiosamente, a tecnologia de fotografia
digital que provocou a disrupção no mercado de filmes de película está
sofrendo forte disrupção, no momento atual, pelos dispositivos mobile.
Em contraponto, a Netflix tomou a ousada decisão de investir em
streaming de vídeo pela internet, sacrificando parte de suas receitas de
aluguel de DVDs pelo correio. A ousadia e o desapego garantiram sua
posição de liderança em streaming enquanto a rival Blockbuster solicitou
concordata em setembro de 2010, mantendo pouco mais de 5% das lojas
existentes no pico de sua operação em 2004.

Fica patente a necessidade de destruição criativa, ou seja, sacrificar
modelos antigos para que novos possam se estabelecer, antes que a
concorrência o faça. Havendo a possibilidade de inovar de forma disruptiva,
o caminho mais rápido para o lançamento do produto deve ser buscado,
independentemente dos recursos utilizados, mesmo que isso sacrifique
recursos ou produtos existentes na empresa. Presa a esse paradigma, a
Nokia perdeu sua posição dominante como fabricante de aparelhos
celulares pela insistência em utilizar o sistema Symbian, ignorando o
mais avançado Android. Falhou na inovação de produtos por insistir em
manter seu sistema operacional, não obstante ter criado na década de 90
protótipos de tablets e smartphones em seus laboratórios de pesquisa.

O instinto de autopreservação leva ao apego pelas ideias conhecidas em
torno das quais as inovações tendem a orbitar, diminuindo a capacidade
inovadora. Ideias de impacto disruptivo requerem mente aberta e
capacidade de aprendizagem para sua implementação. Com a proliferação de
tecnologias e recursos, como por exemplo crowdsourcing,
é possível implementar novos produtos rapidamente, em contraponto à
implementação verticalizada. A Samsung utilizou muito bem tecnologia
externas como o sistema Android e a tecnologia de displays com toque
múltiplo para dominar o mercado de smartphones com 33% de participação.

Boas ideias sem a agilidade para aplicá-las não garantem inovação, como
no exemplo do Palo Alto Reseach Center (PARC), centro de pesquisas da
Xerox na Califórnia. Devemos ao PARC a invenção da interface gráfica com
janelas, ícones e menus e do mouse, entre muitas outras que não foram
efetivamente transformadas em produtos pela Xerox. Foram inovadores como
Steve Jobs e Bill Gates que aplicaram as ideias vistas no PARC em
produtos como o Macintosh e o Windows. Exemplos de que invenção é a
conversão de dinheiro em ideias, e inovação é a conversão de ideias em
dinheiro, como atesta a comparação das empresas mais inovadoras com as
que mais investem em pesquisa e desenvolvimento.

(*) Bruno Schrappe é diretor de estratégia e inovação da Arizona
e Master of Science pelo Rochester Institute of Technology, com
extensões na Harvard Business School e no Massachussets Institute of
Technology