É hora de passar do modelo de controle para o de confiança

Algumas semanas atrás escrevi um post
questionando as organizações hierárquicas. Gerou intensos debates e convites
para reuniões com executivos de várias empresas. Nestes debates fiquei ainda mais
convencido de que o atual modelo organizacional, hierárquico, gera,
comprovadamente, desconforto, stress, insatisfação e desmotivação. Na
hierarquia, a concentração de poder no topo separa alguns colegas de empresa,
com poder, da imensa maioria que não o tem. O poder é, portanto, um recurso
escasso, que gera lutas nem sempre éticas para consegui-lo e mantê-lo. Aos que
ficam sem ele, resta ressentimentos e resignação. Obedecer, mas não
necessariamente com engajamento e entusiasmo.

As discussões e questionamentos mostraram que nos apegamos
ao nosso modelo mental, no qual construímos organizações baseadas na hierarquia
e temos muita dificuldade de questionar o modelo. Muitas reações
surgem quando debatemos estas ideias. Vão do “meu negócio não permite isso”
até “isso simplesmente não funciona”.  É
uma característica que me faz lembrar a célebre frase de Mark Twain: “O que nos
causa muitos problemas não são as dúvidas que temos, mas principalmente as
certezas”. 

Mas o modelo hierárquico é o único modelo? Não podemos pensar
diferente? Muito do material que tenho usado nos debates foi inspirado pelo livro
“Reinventing Organizations:
a guide to creating organizations inspired by the next stage of human
consciousness” de Frederic Laloux”. Recomendo sua leitura!

Vamos olhar à nossa volta. A Internet está ao nosso redor. A
evolução exponencial da tecnologia oferece oportunidades de rupturas culturais
e organizacionais. O modo como interagimos e vemos a nós mesmos está e
continuará a ser influenciado e conduzido pelo mundo online. As mudanças
ocorrem de forma exponencial, mas nossa propensão à memória seletiva nos
permite adotar rapidamente novos hábitos e esquecer a maneira como fazíamos as
coisas antes. Não observamos a exponencialidade. O smartphone é um exemplo. Para quem o usa é difícil imaginar como era a vida sem ele. E o iPhone
surgiu apenas em 2007!

Em tempos de mudanças
exponenciais, as antigas instituições e hierarquias construídas para uma
sociedade que mudava mais lentamente precisarão se adaptar ou correrão o risco
de se tornarem obsoletas e irrelevantes. As empresas precisam ser reinventadas
por dentro e por fora. As empresas no século 21 terão que ser ágeis. Em outro post
afirmei que para ser ágil, uma empresa precisa de uma transformação,
reinventando sua estrutura organizacional e processos. É uma mudança cultural
significativa. Ser ágil não é opção, mas necessidade.

Claro que vemos empresas começando seus esforços de fazer
mudanças para se tornarem mais competitivas. Muitas chegam a enfatizar o
emponderamento de seus funcionários, delegando a tomada de decisão a partir das
camadas mais baixas da pirâmide organizacional. Mas isto será suficiente? O
emponderamento sugere que alguém no topo seja nobre o bastante para ceder
alguma parte de seu poder. Mas a estrutura piramidal impõe que quem acaba por
decidir é o gestor do gestor do gestor e assim por diante. O modelo, mesmo com
emponderamento dos funcionários, persiste em impor a decisão de cima, descendo
pelas cadeias hierárquicas, até chegar na ponta.

Voltando ao modelo ágil e a proposta do Agile Manifesto, que deve orientar os
princípios filosóficos de uma empresa moderna e não apenas ficar restrito a TI
ou a uma pequena equipe de desenvolvedores de apps, por que não reinventar a
empresa quebrando silos dos departamentos estanques e criando estruturas
baseadas em rede, com pequenos times auto gerenciáveis?

Não é fácil imaginar esta estrutura, principalmente quando estamos
acostumados ao modelo de hierarquia por dezenas de anos. Mas não é impossível.
Recomendo a leitura de um artigo publicado pela HBR, em 2011, de Gary Hamel, “First, Let’s
Fire All the Managers”, onde ele descreve uma empresa auto gerenciável, a
americana Morning Star, uma
processadora de tomates.  Em sua home
page a empresa descreve sua filosofia de self-management
e  um link para o Self-Management Institute. Recomendo acessar e ler os 
relatórios e estudos de caso.

No livro que citei acima existem outros casos similares ao da Morning Star, o que mostra que é factível pensarmos em outro modelo de
organização.  Sugiro também assistir a um
vídeo de 30 minutos, de um case
brasileiro.

Uma estrutura organizacional auto gerenciável muda a nossa
maneira de ver uma empresa. Os times não têm um chefe, mas se auto organizam.
Não existe mais middle management. 
Surgem os coaches, que não têm ascendência hierárquica sobre os times.
Atuam como advisors.

Há uma redução drástica das funções de staff. Aliás, a maior
parte das funções de staff, como RH, finanças, jurídico, RP, comunicação
interna, etc., especialmente nas grandes corporações, na melhor das intenções, acabam precisando mostrar valor para suas organizações, criando regras e
procedimentos. Acabam criando novos problemas que eles mesmo têm que resolver.
É um processo de retro-alimentação de sua importância. Na maioria das vezes
atuam de forma descoordenada com a linha de frente, que interage com os clientes.
Têm seus objetivos próprios e muitas vezes, estes objetivos colidem com os
interesses dos clientes. São basicamente firm-oriented, ou seja, a empresa está
no cerne do seu negócio. Os clientes não são importantes e nem aparecem nos
seus indicadores ou KPIs a relação de suas atividades com a satisfação
dos clientes. Na verdade, as burocracias organizacionais são construídas por e
para departamentos que se ocupam de mantê-las necessárias. Mas a pergunta é:
serão mesmo necessárias no tamanho e complexidade que existem hoje?

A mudança cultural é significativa. Desligar-se de um modelo
de controle para um de confiança não é fácil. Sim, sei de muitas empresas que colocam
em suas visões palavras como trust, mas na prática operam sob a ótica de
controle. Os subordinados ficam esperando decisões de cima, inclusive as que
afetam sua vida profissional. Também não é fácil se desligar de organogramas,
job descriptions e cargos. As tarefas tradicionais de um gerente são dispersas
pelos vários membros de um time. O caso da Buurtzorg, que pode ser lido no
artigo “Home
Care by Self-Governing Nursing Teams: The Netherlands’ Buurtzorg Model”, é
emblemático de como isso pode ser realizado.

Ao olharmos para o futuro, que vem rápido, vemo-nos diante
de um novo e desafiador cenário de negócios. As mudanças que estamos começando
a vivenciar vão se acelerar de forma exponencial. O Fórum Mundial em Davos
debateu com intensidade este fenômeno de transformações rápidas, chamado da Quarta
Revolução Industrial. Para o World Economic Forum, WEF, toda a sociedade e
consequentemente todas as indústrias estão diante de oportunidades e ameaças.
As ameaças são empresas ou setores de indústria simplesmente desaparecerem. As
tecnologias digitais estão transformando o mundo à nossa volta, as cidades que
habitamos, a maneira como estudamos, as formas das nossas comunicações e as
economias em que vivemos.  Os novos
modelos assustam.

Em 2001, o futurista Ray Kurzweil propôs a nova “Lei dos
Retornos Acelerados”, onde explicita que o crescimento tecnológico é
exponencial e no futuro a tecnologia da informação será tão natural e estará em
toda parte, da mesma forma que a eletricidade. Estará de tal forma integrada ao
nosso cotidiano que será difícil explicar aos nosso filhos e netos como era a
vida antes dela.

Neste contexto, uma organização que pensa, age e
se estrutura como no mundo pré-Internet terá muitas dificuldades de sobreviver.
As estruturas organizacionais criadas para a sociedade industrial não se
adequam à velocidade exponencial das transformações provocadas pela sociedade
baseada em conhecimento.  O que fazer?
Começar a reinventar sua empresa!