Como o Google gerencia seus talentos?

A primeira colocada no ranking Great Place do Work – Tecnologia da Informação está nessa posição há cinco anos. A empresa possui em suas sedes em São Paulo e Belo Horizonte duas cozinhas temáticas, mesa de sinuca, corredores amplos para os funcionários andarem de patinete, diversos comitês para ações como atividades físicas, cultura e responsabilidade social, dentre outras iniciativas nada convencionais. O novo funcionário recebe além de um kit de boas-vindas, uma verba para decorar sua mesa. Isso só faz sentido, contudo, com a filosofia da empresa.

E sua cultura corporativa pode ser resumida em uma frase: é possível ser sério sem usar terno. “Temos políticas flexíveis, oferecemos os mais diversos tipos de benefícios para os funcionários e um ambiente de trabalho muito agradável, no qual todos se sentem bem. Mas isso não significa que não trabalhamos duro e que não tenhamos metas a cumprir, muito pelo contrário. A empresa cobra resultados o tempo todo e temos que ser flexíveis para nos adequar a novas demandas do mercado”, define o presidente do Google Brasil, Fabio Coelho.

Não é à toa que o principal fator de retenção mencionado pelos funcionários que participaram do questionário da pesquisa é a oportunidade de crescer e se desenvolver profissionalmente, com 48% das menções – bem à frente do equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, com 10%. De certa forma, é o reflexo de uma geração que já borra essas fronteiras. 73% do quadro de funcionários do Google tem de até 34 anos.

A própria empresa é jovem, tem 16 anos, e criou um ciclo de atrair talentos motivados pela inovação, que consequentemente geram resultados. “Também incentivamos a indicação de profissionais com prêmios em dinheiro. Nosso processo de seleção é criterioso, porque queremos contratar pessoas boas simplesmente porque elas atraem e conhecem outras pessoas boas”, explica a diretora de Recursos Humanos do Google Brasil, Monica Santos.

E, de fato, o crescimento dos negócios traz oportunidades. Durante o último ano, 105 pessoas foram promovidas na empresa, o equivalente a 18% de todo o quadro de funcionários. Claro que o crescimento vem com investimento: 62% de toda a empresa possui pós-graduação, que é inclusive incentivada com bolsa de estudos. Cursos de idiomas também recebem incentivo financeiro da companhia.

Alguns exemplos concretos dos resultados que o ambiente, cultura e perfil corporativos do Google foram vistos recentemente, ligados à Copa do Mundo de Futebol – e nascidos aqui no Brasil. A ideia de trazer para o Brasil a equipe que faz os doodles (logotipo animado e interativo do Google na página inicial de buscas) para o desenvolvimento de ações diárias veio do marketing brasileiro. “Era algo que nunca havia sido feito antes”, conta Coelho. “Além disso, também foi do time de marketing local a ideia de colocar no Street View as ruas pintadas pelos brasileiros para o Mundial. Mais uma vez, era algo que nunca havia sido feito antes e a criatividade da equipe tornou possível mostrar essa tradição brasileira para o mundo todo”, complementou.

Mais que apenas ações na web, esse tipo de pensamento inovador no dia a dia das operações é fundamental. “Temos muitos exemplos de programas criados para clientes que ajudaram a vender produtos ou serviços, usando as nossas plataformas. Dá para imaginar vender dezenas de apartamentos no YouTube?”, diz o presidente do Google Brasil, exemplificando na prática como os valores da companhia se refletem nos negócios.

Transparência e Comunicação

Para que as coisas não fujam do controle e também para garantir a unidade dos 582 trabalhadores, a comunicação é fundamental. Mesmo com diversas reuniões, comitês, recursos tecnológicos para comunicação, redes internas e outros mecanismos que propiciam o contato com as diferentes equipes e hierarquias, o que prevalece é a comunicação informal. O Google valoriza e estimula insistentemente as pessoas a conversar, a buscar a informação quando sentirem necessidade, a esclarecer dúvidas com o chefe direto, com o chefe do chefe e até mesmo com o chefe do chefe do chefe. Não há barreiras.

“A comunicação é muito eficaz e não existe muito segredo nisso. Tem de ser transparente e sincero, sem esconder internamente. Ao dividir com todas as pessoas o que está acontecendo na empresa, convidando em reuniões periódicas em diversos níveis, elas se sentem parte do produto, do negócio”, conta Monica. E isso inclui a equipe brasileira tomando conhecimento de projetos de ponta, até mesmo os desenvolvidos em unidades internacionais, como foi o caso da iniciativa que prevê criar lentes de contato com a tecnologia do Google.

Essa comunicação acontece também da via inversa, ouvindo os funcionários sobre o clima interno. A tradicional pesquisa de clima é chamada de Googlegeist e tem fortíssima adesão, que é voluntária: a última foi de 95%. Entre os temas abordados na pesquisa estão satisfação total com recompensas, com o relacionamento com a gerência da área, os diretores e o vice presidente, com os processos de avaliação de performance, com o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, com o desenvolvimento de carreira. Só que em vez de os dados “morrerem” em dados, as equipes internas se organizam em cima das informações obtidas e montam planos de ação para corrigir as rotas e atender às necessidades das equipes.

Para de fato as pessoas se sentirem parte da cultura, dos projetos, além de serem ouvidas, também é necessário compartilhamento dos resultados. No Google, isso é oferecido por meio de bônus, mas não pasteurizados como um PLR comum. Eles variam de acordo com cada área e somaram mais de R$ 1 milhão em 2013, 33% a mais que no ano anterior. Além disso, contemplam ações pontuais – como indicação de um candidato à vaga que acaba sendo contratado, reconhecimento de líderes, entre outras iniciativas.

Todas as políticas, ambientes, criatividade e flexibilidade do Google mostram que a credibilidade é construída não com regras e protocolos. A taxa de retenção é alta, foram apenas 41 desligamentos no último ano, ou 7%. As contratações aconteceram em número bem superior, 138 pessoas, ou 24%. E provam como a companhia se consolidou como um desejo para profissionais de todo o País.