Quando IA, software e dados se tornarem commodities, o diferencial estará na capacidade de transformar inteligência coletiva em software
Por Fabiana Falcone
Toda grande transformação tecnológica segue um roteiro parecido. Primeiro surge uma inovação capaz de mudar uma indústria. Depois, ela passa a ocupar os eventos, os planejamentos estratégicos e as apresentações comerciais. Em pouco tempo, praticamente todo o mercado passa a falar a mesma linguagem.
Foi assim com a computação em nuvem. Depois com o software como serviço (SaaS). Mais recentemente com a inteligência artificial (IA) e, em seguida, com a IA Generativa. Agora chegou a vez do Service as a Software.
Muito em breve veremos empresas de software, consultorias, integradores, empresas de dados e fornecedores de IA afirmando que fazem parte dessa nova categoria.E, provavelmente, todas terão alguma razão.
O problema é que nenhuma delas estará completamente certa. Porque o Service as a Software não nasce da evolução de uma única competência. Ele nasce da integração entre várias delas. Esse talvez seja o primeiro grande equívoco dessa nova onda.
Há quem acredite que bastará adicionar IA ao software. Outros apostam na construção de agentes inteligentes. Há quem veja o diferencial em plataformas capazes de orquestrar agentes com observabilidade, governança e segurança. Existem ainda empresas convencidas de que seu maior ativo continuará sendo o conhecimento acumulado por consultores e especialistas.
Todas essas competências serão indispensáveis. Nenhuma delas, isoladamente, será suficiente. Porque o Service as a Software não vende software. Também não vende IA. Não vende agentes. Não vende plataformas. Ele vende a execução contínua de um resultado.
É quando um software deixa de apoiar a realização de uma atividade e passa a executá-la incorporando conhecimento operacional, contexto e capacidade de evolução contínua.
Imagine uma operação de cibersegurança. Durante anos, empresas contrataram plataformas para monitorar eventos e especialistas para investigar alertas, responder incidentes e tomar decisões.
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No modelo de Service as a Software, o cliente deixa de contratar apenas tecnologia e pessoas. Ele passa a contratar uma operação capaz de detectar, investigar e responder automaticamente à maior parte dos incidentes, recorrendo a especialistas apenas quando o contexto realmente exige.
O mesmo acontece com a Reforma Tributária brasileira. Muitas organizações concentram seus esforços na atualização do ERP, na implementação de novas funcionalidades ou na adoção de agentes de IA capazes de interpretar a nova legislação.
Essas iniciativas serão essenciais, mas a Reforma Tributária não é apenas um desafio de software. É um desafio de conhecimento operacional. Será necessário interpretar continuamente regulamentações, revisar processos de negócio, adaptar regras fiscais, validar impactos operacionais e transformar esse conhecimento em lógica de software. O cliente deixa de comprar apenas um sistema atualizado. Passa a contratar uma capacidade contínua de interpretar, incorporar e executar mudanças regulatórias.
É exatamente aí que o Service as a Software começa a gerar valor. Essa transformação também muda a forma como enxergamos as empresas de tecnologia.
Durante décadas, cada segmento desenvolveu competências extraordinárias. As empresas de software aprenderam a construir produtos escaláveis. As consultorias aprenderam a compreender problemas complexos.
As empresas de serviços acumularam profundo conhecimento operacional. As organizações especializadas em dados e IA aprenderam a transformar informação em inteligência. Mas quase sempre essas competências evoluíram separadamente. O Service as a Software exige justamente o contrário. Ele exige integração.
E aqui está o erro que acredito que muitas empresas cometerão. Elas investirão nas competências certas. Mas continuarão organizadas da maneira errada. Reunirão excelentes engenheiros, cientistas de dados, especialistas de negócio, equipes de produto e operações. Mas continuarão trabalhando em silos.
A área de negócio continuará escrevendo requisitos. A engenharia continuará desenvolvendo funcionalidades. Os times de dados continuarão treinando modelos. A operação continuará resolvendo exceções. Cada equipe otimizará apenas a sua parte. Enquanto isso, o cliente continuará esperando uma única coisa: resultado.
Talvez a próxima vantagem competitiva não esteja em nenhuma dessas competências individualmente. Ela estará no modelo operacional capaz de integrá-las. Mas existe um componente ainda mais importante: a cultura.
Durante muito tempo associamos inovação à capacidade de criar tecnologias. Talvez a próxima década nos obrigue a ampliar essa definição. Inovar deixará de significar apenas construir melhores algoritmos ou desenvolver novos produtos. Significará construir organizações capazes de aprender continuamente. Isso muda completamente o papel da cultura. Diversidade de competências deixa de ser apenas uma iniciativa de pessoas. Passa a ser estratégia.
Ambientes de confiança deixam de ser apenas uma preocupação da liderança. Passam a ser infraestrutura para inovação. Porque colaboração não acontece por decreto.
Ela nasce quando especialistas compartilham conhecimento sem receio de perder protagonismo. Quando engenheiros aceitam aprender com consultores. Quando consultores participam da construção do produto. Quando dados são interpretados à luz da experiência. Quando diferentes perspectivas deixam de competir e começam a produzir inteligência coletiva. Não existe Service as a Software sem esse ambiente.
Porque conhecimento que permanece preso em pessoas ou departamentos nunca se transforma em software. Ele apenas muda de endereço. À medida que a Inteligência Artificial reduz as barreiras para construir software, o ativo mais escasso deixa de ser escrever código. Passa a ser transformar experiência operacional em conhecimento estruturado.
E isso continua dependendo de pessoas. Pessoas capazes de colaborar. De aprender. De ensinar. De conectar disciplinas diferentes. No fim, talvez a maior revolução escondida por trás do Service as a Software não seja tecnológica. Seja organizacional. Durante anos perguntamos quais tecnologias transformariam os negócios. Talvez a pergunta da próxima década seja outra.
Nossa cultura permite que o conhecimento circule, se combine e seja transformado continuamente em tecnologia? Porque tecnologia pode ser comprada. Modelos evoluem rapidamente. Plataformas serão substituídas.
Mas uma organização capaz de integrar pessoas, competências, confiança e propósito para transformar inteligência coletiva em software é um ativo extraordinariamente raro. E talvez seja justamente essa — e não a tecnologia — a vantagem competitiva mais difícil de copiar da próxima década.
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Fabiana Falcone é CEO do Distrito Itaqui, destacando-se por sua trajetória no setor de telecomunicações e sua visão empreendedora. Com uma carreira marcada pela inovação, ela liderou a transformação da Ustore em uma empresa de cloud computing, vendida posteriormente ao Grupo Claro. Pernambucana, com formação em engenharia elétrica pela PUC-RJ, Fabiana tem como foco a criação de ecossistemas que unam educação, tecnologia e soluções sustentáveis.
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