Sem infraestrutura organizacional, treinamento de IA não sustenta mudança, defende gerente de RH

A dificuldade das empresas com a adoção de inteligência artificial não é tecnológica. É estrutural. Essa foi a provocação da gerente de Gente & Gestão do Itaqui, Jemima Freitas, durante o IT Forum Na Mata, realizado no Distrito Itaqui, em Itapevi, SP.

“Estamos diante da IA: sua adoção, sua rejeição, seu impacto sobre como aprendemos e nos relacionamos com o trabalho”, diz. Para ela, o problema não está na tecnologia em si, mas na ausência de infraestrutura organizacional que permita às pessoas incorporar novas práticas no dia a dia. Sem cultura, processos, governança e espaços de diálogo alinhados, programas de capacitação não escalam nem sustentam mudança.

Sob o título “Sapata: base da mudança”, Jemima defendeu que a estratégia de pessoas falha quando tenta resolver desafios organizacionais apenas desenvolvendo indivíduos. “Antes de contratar um treinamento ou programa de desenvolvimento, é preciso saber se há infraestrutura para que aquilo aconteça. Se no dia seguinte a pessoa conseguirá exercitar o que aprendeu”, diz.

A metáfora da sapata, elemento de fundação que sustenta as colunas de uma edificação, organiza o argumento. Sem ela, qualquer estrutura desmorona. “Sem infraestrutura, sem a sapata, a estrutura não se sustenta.”

Leia também: “As empresas adotam IA sem saber qual problema querem resolver”, diz diretor da Huawei Cloud

O erro de começar pelo comportamento

A apresentação partiu de uma dinâmica de diagnóstico: Jemima pediu aos participantes que identificassem a última iniciativa de pessoas que entregou menos resultado do que o esperado. As respostas foram variadas, de projetos de retenção a academias de liderança, mas convergiam para o mesmo padrão.

“A maior parte das iniciativas de RH converge para o desenvolvimento de pessoas. Por muito tempo, foi para esse lugar que a área foi direcionada”, observa.

O problema, segundo ela, está no ponto de partida. Quando a estratégia começa pelo resultado desejado e vai diretamente para as iniciativas, pula a camada mais determinante: as crenças, pressupostos e estruturas que condicionam o que as pessoas conseguem ou não fazer.

Para organizar esse argumento, ela recorreu à Teoria U de Otto Scharmer, que descreve uma cadeia em que crenças e mentalidades geram estruturas e regras, que geram padrões e processos, que geram comportamentos, que geram resultados. “Sem intervir nas estruturas, nenhuma ação sobre comportamento e resultado se sustenta”, afirma.

O convite da teoria é descer o U antes de construir qualquer estratégia. “Quais crenças e pressupostos amparam as práticas atuais? Eles estão dando estrutura para os comportamentos que se quer desenvolver?”

Infraestrutura como conceito amplo

Jemima ampliou a definição de infraestrutura para além da tecnologia. Layout físico, processos, governança, fluxos de poder e espaços de diálogo fazem parte desse conjunto, e a tecnologia é apenas um dos componentes.

Ela citou um caso prático em uma fábrica em que os líderes de produção não conseguiam se ouvir por conta do ruído e da disposição das máquinas. A empresa declarava comunicação como um de seus principais valores, mas 70% das pessoas apresentavam falhas relacionadas a esse mesmo tema. “A empresa dizia que as pessoas precisavam se comunicar, mas não oferecia infraestrutura para o diálogo acontecer. Era essa a mensagem que estava sendo transmitida”, relata.

O exemplo tem paralelo direto no contexto de transformação digital: organizações que investem em plataformas e ferramentas sem reorganizar processos, alçadas e cultura de decisão obtêm o mesmo resultado.

Uma linha do tempo do RH

Para situar o debate, Jemima percorreu as principais demandas que o mercado fez à área de pessoas desde 2008. O período foi de busca por significado e propósito, com Simon Sinek ganhando espaço. Em 2012, o foco migrou para relação e soft skills, com Daniel Goleman em evidência. Em 2018, a lente ágil passou a influenciar as discussões, junto com os primeiros debates sobre segurança psicológica. Em 2020, a pandemia impôs cuidado e saúde mental como prioridades imediatas.

“A cada ano, a área de pessoas foi construindo um pedaço dessa fundação”, diz. “Em 2023, a pergunta central passou a ser: como aumentar a capacidade de adaptação das organizações? A mudança ocorre numa velocidade que as empresas não conseguem acompanhar no mesmo ritmo.”

A resposta, para ela, não está em formar indivíduos mais adaptáveis, mas em construir organizações capazes de se adaptar. “A capacidade organizacional escala. O indivíduo não escala.”

O papel do RH na era da IA

• IT Forum Na Mata
• Na Mata RH