A maioria das pessoas não gosta de se sentir mal, desconfortável ou quieta. Mas essas podem ser as condições perfeitas para chegar a questões transformadoras que levam a respostas. Em seu novo livro, “Perguntas são a resposta: uma abordagem inovadora para seus problemas mais inquietantes no trabalho e na vida”, o diretor-executivo do MIT Leadership Center, Hal Gregersen, descreve como as mentes por trás de algumas das empresas mais bem0sucedidas do mundo usaram o poder do questionamento catalítico para se preparar para a inovação e oferece uma estrutura para replicá-lo.
“Essas perguntas não apenas desafiam falsas suposições no sistema, mas também dão às pessoas a energia para fazer algo a respeito. Quando você pensa em Rose Marcario, Marc Benioff, Jeff Bezos, Elon Musk, qualquer uma dessas pessoas, elas sistematicamente, habitualmente criam condições onde elas mesmas estão propensas a estarem erradas, desconfortáveis e reflexivamente quietas, de tal forma que surgiria uma questão que eles de outra forma não perguntariam”, explica Gregersen.
Quando Chouinard fundou a Patagonia, ele fez isso com a intenção de encontrar uma maneira de construir um negócio sem comprometer sua moral. Em sua busca para ter certeza de que sua operação não estava tendo um impacto ambiental negativo – e talvez até mesmo positivo – a empresa optou por uma abordagem contra-intuitiva da vantagem competitiva.
“E se não tentarmos proteger nossa vantagem competitiva e darmos nosso conhecimento de sustentabilidade? Dessa forma, outras empresas o imitariam”. A atual CEO fez da pergunta um passo adiante: “Como podemos deixar isso desconfortável para outras empresas não nos seguirem?”. Sob a liderança de Chouinard e Marcario, a Patagonia adotou a “transparência radical” na empresa, para manter um questionamento vivo e levar adiante esses ideais.
Benioff lançou a Salesforce na vanguarda de uma pergunta, segundo Gregersen. “E se as pessoas vendessem software corporativo [pela internet], como a Amazon vende livros?”. Hoje, o questionamento continua a impulsionar a empresa.
Um quadro de mensagens interno iniciado pelos funcionários da companhia, denominado “Airing of Grievances”, oferece um fórum franco de solução de problemas para discussão sobre os desafios do trabalho e da comunidade na empresa. Quando alguns dos gerentes de topo de Benioff chamaram a sua atenção, esperavam que ele quisesse encerrá-lo. Em vez disso, ele abraçou a ideia.
Agora, o executivo monitora o conselho para manter um dedo no pulso da empresa e até participa de vez em quando. Ele até compartilhou o fato em sua página no Twitter como seu “grupo interno favorito do Salesforce”.
Ele também trabalha para fornecer às pessoas espaços físicos conducentes a uma mentalidade questionadora, que são chamados de “Ohana floors”. Eles apresentam espaços abertos e vistas da terra e do mar. “Se você quer que as pessoas pensem de maneira diferente, você precisa colocá-las em um espaço diferente”, disse Gregersen.
Para o CEO da Pixar, Ed Catmull, as perguntas devem ser recursivas. Ele está constantemente questionando: “Como posso construir uma organização sustentável, sabendo que existem forças de isolamento e falta de franqueza sempre funcionando em todos os níveis do sistema? Como combatemos isso em curso, por que a luta nunca termina?”.
A Pixar estabeleceu uma série de exercícios e tradições destinadas a incentivar a sinceridade crua. A Brain Trust, por exemplo, coloca diretores em uma sala onde eles recebem feedback sem censura de seus colegas, com o objetivo de estabelecer uma conexão emocional mais profunda com o projeto no qual estão trabalhando. Esse feedback pode ser bastante difícil, porque os melhores filmes são feitos quando um diretor tem uma participação emocional séria no filme, e o diretor é frequentemente enviado para casa pelo resto do dia, ou fim de semana.
Musk favorece o “pensamento dos primeiros princípios”, que envolve retirar todas as suposições que foram tomadas como dadas, mas não deveria, perguntando “O que nós temos certeza de que é verdade?”. Quando se trata de equipar seus veículos elétricos com rodas, Musk analisou o processo de produzir um a partir do zero, percebendo que cada um deve custar apenas um quinto do que é vendido.
No livro, Gregersen escreve que “Musk está muito consciente de que as pessoas normalmente não pressionam tanto o que lhes é apresentado como realidade. Eles são mais propensos a dizer: ‘Bem, nós olhamos para o que as outras pessoas pagam pelas rodas e eles parecem pagar algo entre US$ 300 e US$ 600. Então, pensamos que nosso número de US $ 500 não é tão ruim assim’. Mas isso significa que todo mundo está sendo enganado também”.
Ao perguntar “Existe alguma maneira de aplicar essa solução a um setor diferente?”, Musk fundou empresas que abrangem os setores de serviços financeiros, voos espaciais e transporte.
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