O que você faria se tivesse que começar do zero?

Esta é uma questão que executivos raramente se perguntam, mas ela é essencial quando nos deparamos com a necessidade de reinvenção de um negócio.

Voltamos ao clássivo paradoxo no qual uma vez que seu negócio cresce, você perde o controle: e onde havia disrupção, agora há previsibilidade. Steve Blank, criador do movimento Lean Startup, afirma que uma startup é uma organização desenhada para procurar sustentabilidade e modelos repetitivos de negócios. Isso sugere, então, que uma companhia estabilizada é uma organização a perpetuar um modelo de negócio existente.

Perpetuar modelos de negócio é o que deixou a Kodak em crise no mercado de câmeras digitais (depois dos celulares, a câmera mais utilizada no Flickr é a Canon, uma companhia que soube fazer o salto para o mercado de scanners digitais e impressoras). A perpetuação de modelos de negócios também é o o que faz a Blockbuster não ser uma Netflix ? a primeira se estabeleceu como um negócio de lojas de vídeo, e não um negócio de entrega de entretenimento.

É comum vermos startups superar grandes companhias, pois elas simplesmente não têm nada a perder. São mais tolerante a riscos, mais atentas sobre sua a possibilidade do fim de seu negócio e mais dispostas a fazer novas apostas. Elas não sabem em que negócio exatamente estão inseridas, então tentam coisas novas.

Grandes companhias começaram a prestar atenção nisso. Em 1950, a média de empresas do ranking S&P 500, que lista as 500 maiores empresas do mercado de ações norte-americano, permaneciam nele por meio século. Já em 2012, uma companhia permanece em média 13 anos na lista. As barreiras de entrada que tornaram as grandes organizações confortáveis e complacentes foram rapidamente erodidas com a expansão da computação.

Sem dúvidas, as grandes organizações ainda têm suas vantagens, como:

– Inteligência de marketing: se a Blockbuster tivesse se posicionado corretamente no negócio do qual faz parte, poderia ter vencido. A empresa tinha milhões de históricos de locação de clientes, informações de pagamentos e endereços. Ela até mesmo dispunha de um extenso inventário de conteúdo, além de relações fortes com a indústria de mídia.

– Compradores: enquanto uma startup luta por novos consumidores, uma empresa estabelecida no mercado tem acesso a executivos sênior e orçamentos pré-aprovados.

– Recursos: essas empresas contam com receita de produtos da categoria ?vaca leiteira? (em que se espera uma alta lucratividade) e unidades de negócios que impulsionam a inovação, enquanto uma startup precisa enfrentar infinitos ciclos para angariar fundos.

Mas há uma grande desvantagem: elas estão presas em seus sistemas legados. E aqui voltamos à questão original: o que você faria se tivesse que começar do zero?

Você construiria um sistema de mensagens e calendário, ou usaria um modelo hospedado como os do Google e Microsoft? Você investiria em hardware, ou usaria máquinas virtuais e nuvens públicas? Você compraria um sistema de backup, ou usaria um serviço? As organizações estão tomando consciência de que a TI sozinha não é estratégica.

Na última década, tanto o front office quanto o back office se tornaram digitais. Todos os integrantes do quadro de decisores sabem que a tecnologia é essencial para realizar seus trabalhos, tanto para um COO no chão de fábrica quanto para um CMO na automação de marketing. A diferença é que nenhuma dessas pessoas enxerga a tecnologia da perspectiva do custo real de integração tecnológica.

Muitos desses executivos enxergam a si próprios como se tivessem que começar do zero. Eles não têm bagagem, sistema legado, noções pré-concebidas de tecnologia. Eles veem a tecnologia como meio para atingir um fim, não como o fim por si só.

Professional de TI, considerando que você sabe o que fazer, eu tenho uma segunda pergunta:

Por que você ainda não começou? Porque alguém ? em outro departamento ou companhia – já está fazendo isso.