100+: diferencial na gestão do portfólio

O segredo para o bom desempenho em inovação para as empresas da indústria de plásticos, borracha, papel e celulose está na gestão do portfólio de TI. É o que revela o estudo realizado e as duas primeiras colocadas deste setor. Fibria (união da Votorantim Papel e Celulose com a Aracruz) e Rigesa conseguem priorizar e levar a cabo os projetos que surgem, tudo com controles e pessoas dedicadas ao tema.

Na Fibria, a fusão poderia ter arrefecido o ímpeto inovador. Em geral, em grandes operações deste tipo em companhias com atuação global é o que ocorre. Os trabalhos de união das estruturas ocupam quase todo o espaço e tudo que está fora disto pode ser passado para uma etapa seguinte. No entanto, o que se viu no último ano é que os processos da TI que envolviam inovação foram unificados com a mesma prioridade que os sistemas. “A tecnologia já tinha uma vinculação extrema com o negócio tanto na VCP quanto na Aracruz, isso não podia ser perdido e ainda teria que ser melhorado para uma nova cultura da Fibria”, aponta o CIO, Wilson Roberto Lopes.

Para quem olha de longe, o trabalho parece fácil. A VCP tinha uma inovação exemplar no controle da produção industrial, da controladoria e do financeiro. Já a Aracruz era exemplar na automação de processos do RH, comercial e alguma coisa que vai dela até o cliente. Juntar tudo, sem sobreposição de ferramentas, parece um exercício de crianças brincando com blocos de montar. Mas a realidade é bem outra. Tecnologias não se falam, culturas não se entendem e um descuido pode fazer todo o potencial da TI numa fusão virar uma babel inoperante.

O que era ERP e o que era ferramenta foram separados. A integração do sistema ocorreu sem maiores problemas ainda entre 2009 e 2010. Por mais que as empresas tenham características diferentes, a espinha-dorsal tecnológica costuma ser semelhante no mesmo setor de atuação. Em cima disso, foi aplicado tudo que vinha de melhor da então só VCP ou só Aracruz. “Passamos bons meses estudando caso a caso, mas o resultado vale qualquer trabalho”, comenta Lopes.

O que garantiu que a Fibria pudesse aproveitar o melhor dos dois mundos foi o rígido controle da TI e a compreensão da inovação útil ao negócio. Na empresa, o CIO senta-se à mesa com o CFO a cada quinze dias para discutir inovação. Uma vez por mês, um cronograma dos projetos em andamento é alinhado e novas ideias são preparadas. As duas áreas discutem investimentos e ROI. Tudo é medido e acompanhado detalhadamente.

A equipe de TI tem outros tipos de reuniões também com áreas de negócio e eventos específicos para discutir inovação. É uma prática comum, com data, pauta, encaminhamento dos projetos e métricas definidas. Com isto, 60% das iniciativas no último ano são de negócio e 40% dizem respeito à TI. Mesmo assim, boa parte desses precisaram da ajuda de outras áreas porque interferem na rotina e desempenho delas.

Além destes processos de inovação, o executivo aponta como essencial a criação de práticas informais para a geração de novas ideias que possam impulsionar o negócio. “Antes das reuniões que temos para discutir o tema, há uma prévia que pode ocorrer em outros tipos de encontros sem prazo ou formato para acontecer”, diz Lopes.

Na Rigesa, que além de celulose trabalha com embalagens, o controle do portfólio de inovação não é diferente. As ideias apresentadas passam por grupos de discussão que misturam TI e negócio para que a viabilidade seja adequada. “Adotamos uma engenharia de valor que utiliza uma série de benchmarkings de mercado e as melhores práticas adotadas por outros departamentos para nos guiar quando alguém surge com uma novidade”, explica o CIO, Luiz Cauzzo. Dos 32 funcionários da TI, sete são exclusivos de inovação.

Com essa estratégia, a empresa tem conseguido dar passos largos em sua TI em uma época de crescimento agressivo do setor. Até 2009, o esforço foi para consolidar a infraestrutura tecnológica que era heterogênea e dispersa. Em 2010, os novos projetos começaram a vingar aos montes. A Rigesa tinha formas diferentes de utilizar a TI em suas nove fábricas. As plantas do Nordeste utilizavam um back office diferenciado e o controle de toda a produção não era integrado. Isso foi resolvido com a decisão de o ERP ser um espelho do que acontecia em todas as unidades.

O trabalho foi facilitado pelo controle que a TI exerceu no portfólio da inovação. Um estudo aprofundado identificou os pontos de melhoria a necessidade de customização e investimento. A partir daí, foi preciso seguir somente o cronograma de metas.

Afinada, a TI tem se preocupado nos últimos meses em iniciar projetos de virtualização, redução de TCO e computação em nuvem para algumas ferramentas. “Nunca deixamos de pensar no novo”, diz Cauzzo. Um exemplo disso é o projeto que irá reduzir perdas na logística da empresa com o controle de rotas e da carga dos caminhões. Uma série de softwares, equipamentos e redesenhos de processos foi já efetuada. A novidade deve surgir nos próximos meses e é fruto do grupo de inovação da TI.