Três erros e um acerto da HP

A história de Randy Mott é bastante convincente. Há três anos no cargo de CIO da HP o executivo mudou a forma de construir, entregar e gerenciar a tecnologia que sustenta a fabricante. Seus resultados até agora incluem ampliar em três vezes a capacidade de banda reduzindo pela metade os custos; 70% do tempo do time de TI dedicado ao desenvolvimento de inovações contra 30% alocados em suporte; 85 data centers consolidados e transformados em apenas seis; 700 data marts reduzidos para 55 e cerca de 6000 aplicações reduzidas a 1500. Mas, nem só de acertos é feita a vida, a questão é que a maioria dos CIOs não quer admitir os erros do percurso. 

Com uma trajetória invejável, veja quais foram os três deslizes do profissional a frente da área de TI da gigante.

Sem planejamento de consolidação: Retrospectivas podem ser enganosas. Grande parte das aquisições feitas pela fabricante nos últimos anos são parte do plano global de transformação da HP. Mesmo antes do negócio com a EDS, a fabricante comprou cerca de 30 empresas nos últimos três anos, duplicando o negócio de softwares. A consolidação trouxe algumas dores de cabeça para o time de TI, que não contava com processos sólidos capazes de suportar a chegada de novos grupos ao departamento. “Não compreendemos como esse movimento seria perturbador para nossa rotina”, confessa Randy Mott, CIO da HP.

Subestimar a “Sombra de TI”: Quando a área de tecnologia da HP pensou ter cerca de 3500 aplicativos rodando e surpreendeu-se ao ver que esse número estava próximo a seis mil. O time de TI conhecia os 85 data centers oficiais da companhia, mas, ao fazer uma varredura encontrou mais 400 locais suportando servidores ou armazenamentos. Não que esses ambientes seriam classificados como “data centers”, mas eles tinham poder computacional capaz de serem transferidos a uma estrutura formal e as aplicações necessitavam ser integradas aos processos de negócio. A lição aprendida: Gaste o tempo necessário e faça um inventário exato das estruturas na hora de colocar em prática um plano de transformação.

Metas indefinidas: Superando as previsões mais otimistas, as vendas impulsionaram HP em Wall Street. As compras estavam bastante baseadas na oferta de servidores e storage durante a transformação vivida na companhia. A equipe de tecnologia não quis comprar e instalar sistemas em um pequeno centro de dados na Europa que estava prestes a ser fechado como uma forma barata e simples para suportar as mudanças na companhia. E a estratégia não funcionou.

O acerto: Não mover o deadline. Perante os problemas vividos e o crescimento inesperado, Mott sabia que se expusesse um plano de três anos à equipe poderia prejudicar gravemente a credibilidade do time. Como estimulo, o CIO forçou a equipe para extrair o máximo de trabalho da equipe. O plano deu certo. Mott é contra prolongar prazos. “O tempo não faria do projeto melhor”, acredita. Embora a equipe não tenha visibilidade perfeita dos problemas que podem surgir durante um programa, estender mudanças não tornariam os movimentos mais claros.