Transformação cultural: existe fórmula para lidar com mudanças?

Em dezembro de 2018, estávamos conversando sobre as demandas de desenvolvimento que recebemos nos últimos cinco anos e, olhando para o futuro para decidir nosso posicionamento estratégico para 2019, vivenciamos experiências muito ricas de desenvolvimento de lideranças, de formação de times e de grandes programas de transformação cultural nos quais fomos grandes influenciadores em diversas organizações.

Entendemos que existe um crescente movimento de transformação cultural que aconteceu nestes últimos cinco anos e que vai prosseguir pelo menos nos próximos dois, no qual quase todos procuraram ou procurarão fórmulas para lidar com os momentos de mudança, procuram decifrar códigos de como acelerar o desenvolvimento das pessoas, dos líderes, do ‘mindset’ do negócio e por aí vai.

Para efeito de entendimento, adotamos o conceito de cultura organizacional dado por Shein: “a cultura organizacional é o modelo de pressupostos básicos, que um dado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem, para lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna”.

Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem para serem considerados válidos, eles são ensinados aos demais membros de uma organização como a maneira certa de se perceber, sentir, pensar e agir em relação àqueles problemas.

A cultura organizacional causa impacto nas pessoas. O modo de perceber, sentir, pensar, agir ou criar é absolutamente uma atribuição humana e não das máquinas. Nenhum novo processo ou automação no negócio acontece sem ter a influência das pessoas. Organizações 4.0 têm culturas 4.0 feitas pela participação e interferência das pessoas.

Vamos a questões práticas como aquisições e fusões, que causam choques e o aparecimento de múltiplas culturas. A velocidade cai no que se refere à produtividade. O clima piora entre as pessoas, pois veem o ambiente da organização por diferentes ópticas na solução de problemas. Mudança de poder nas organizações, quando se reduz a hierarquia e se pretende maior participação, afeta a cultura já que antes se percebia o poder hierárquico como o responsável único pela solução dos problemas. O líder apresenta uma certa frustração por não ter mais todas as respostas.

Os liderados, entendendo que o líder, na visão deles, “tem que saber as respostas”, passam a achar que podem fazer qualquer coisa e que não precisam da liderança. Outra questão prática tem relação com a multiplicidade de gerações que atualmente está presente, onde os jovens muitas vezes são colocados para desempenhar funções para as quais não estão preparados. Se não lidam com a frustração, vão embora rapidamente, achando que a cultura do lugar não combina com eles.

No mesmo ponto, os mais velhos querem trazer uma experiência e um ritmo mais cuidadoso e as empresas estão cada vez querendo ser mais ágeis. Um ‘mindset digital’, resolver problemas a distância através de ferramentas tecnológicas se choca com uma cultura mais relacional que depende de mais “costuras de apoio de ideias” com pessoas. Uma cultura da necessidade da presença da pessoa no local de trabalho se choca com ‘home office’ que se foca mais no resultado.

Afinal, o que funciona em todos estes casos? O cuidado de não perder sua identidade cultural. A cultura não se transforma, ela evolui. Manter uma base sólida de identidade da organização em elementos-chave e evoluir em temas passo a passo. De certa forma, este modo de ver a cultura nos ajuda a acalmar a todos e levar a percepção de que podemos evoluir, que estamos numa jornada de transformações onde preservaremos o que temos de mais precioso na nossa identidade e mudaremos aquilo que nos ajude a solucionar melhor os desafios atuais.

Olhemos para crenças, pressupostos e valores como elementos mais perenes. Olhe para ritos, rituais e cerimônias. Eles mudam ou podem mudar se preciso. Se houver heróis, alguns fundadores são considerados assim como, por exemplo, Henry Ford, Abílio Diniz, Antônio Ermírio, entre outros. Suas ações serão base para o modo como as pessoas agem. Algumas coisas vindas deles permaneceram e outras terão de mudar. Histórias e mitos que contam a respeito do que se passou durante o tempo que a organização existe alimentam certezas sobre certos modos de pensar.

Talvez precisemos escrever novas histórias, além das que existem para garantir novas direções. Processos de relacionamento e comunicação que foram estabelecidos são os que mais precisam mudar quando pretendemos uma evolução ou transformação cultural. Aí residem os principais articuladores da expansão da identidade e validação do novo modo de ser de uma pessoa e de uma organização.

Bom, o código da mudança mais importante é que uma cultura se transforma, evolui quando alguém intencionalmente trabalha entendendo seus elementos. Quando no modo como as coisas vão ser percebidas, sentidas, pensadas e que vão levar à ação e à criação de novas alternativas de solução de problemas atuais, há uma direção.

Qual preço uma organização paga quando não olha para sua cultura e ajuda na sua evolução? Maior número de conflitos, maior desalinhamento da liderança, maior dificuldade em solucionar problemas atuais com novas respostas e, por fim, pior clima para as pessoas trabalharem interferindo no alcance de um propósito maior. Coloquemos isto em dinheiro e saberemos onde estão, de fato, nossas maiores vulnerabilidades organizacionais.

Celso Braga é sócio-diretor do Grupo Bridge e mentor do CEO EM CEM*