P&D ou Startup: aonde invisto minha verba de inovação?
Outro dia comentando sobre meus estudos e desenvolvimento de teses sobre venture capital, uma colega me questionou sobre se há necessidade de grandes empresas investirem em startups se elas possuem seus processos internos de pesquisa e desenvolvimento (P&D).
Explicações: no exterior há um forte incremento das grandes empresas – baseadas no que Google, Apple, Amazon, Facebook, Intel, Xerox e outras fazem há anos – de formatação de fundos de venture capital próprios (Corporate Venture Capital) para investimentos e/ou aquisição de startups que podem ser complementares ou não aos seus negócios atuais.
Este movimento deve acelerar aqui no Brasil a partir de 2020 com base tanto no forte incremento de recursos em novos negócios (venture capital) realizados no país, o aumento do número de unicórnios e deals de fusão e aquisição de negócios e iniciativas de sucesso realizadas no país tanto por empresas nacionais (Embraer) quanto multinacionais (a geradora de energia EDP).
Mas o venture capital, seja corporativo ou privado, substitui a pesquisa e o desenvolvimento já presentes em boa parte das organizações (sérias)? Claro que não!
A pesquisa e desenvolvimento está diretamente atrelada a melhoria em produtos, processos e serviços de implementação no curto/médio prazo às organizações, enquanto o venture capital está muito mais ligado a iniciativas que tragam ou mudança em modelos de negócios ou disrupção para o dia a dia – justamente o que seria o longo prazo para quem está no departamento de P&D.
Logo são complementares. E ainda podem oferecer um adendo: o corporate venture capital permite para a empresa investir em empresas fora do seu core Business, mas que existam sinergias e/ou interesse estratégico no seu desenvolvimento. Pouca gente sabe, mas o principal ativo na venda de US$ 3 bi do Yahoo para a Verizon anos atrás estava na participação que a outrora líder em procuras na Internet tinha no Ali Baba, gigante do e-commerce chinês.
Da mesma forma, a Qualcomm, empresa de sistemas de telecomunicações, teve em seu braço de investimentos peso importante no crescimento dos dois primeiros unicórnios nacionais: 99 e Nubank.
Se você é líder empresarial e/ou de inovação da sua organização, comece a se preparar a somar a seu trabalho a proximidade com o ecossistema de startups como importante fonte de recrutamento de tecnologias, pessoas, processos, produtos e serviços que podem completar e/ou reinventar o seu negócio.
É uma das práticas mais estratégicas realizadas pelas grandes organizações globais, demandam pouco caixa, oxigenam lideranças com novas práticas e se torna fator crítico de sucesso em segmentos que estão passando por fortes mudanças. Por acaso o seu não está?
Como plano de ação, ficaria em aberto tais práticas:
O desenvolvimento de uma tese de investimento de como as startups podem ser estratégicas para avançar o valor da empresa como um todo, não somente facilitar o dia-a-dia. Por isso estou falando de investimento e não parceria;
Como seria a governança (organização interna para co-gestão) e sinergias com o time atual e suas áreas;
Os valores destinados para aporte e em qual momento entrar em ação, sozinho ou em companhia com outros fundos;
O potencial desenvolvimento de uma equipe no curto prazo para cuidar da integração e potencializar as sinergias entre as pontas;
Fica bem claro agora o quão importante é somar esforços internos e externos de trazer o que há de novo para levar seu negócio à frente e não para a obsolescência, concorda?
*Por João Gabriel Chebante, fundador da Sucellos, responsável por levar inteligência aos processos de investimento, fusão e aquisição de empresas. Formado em Administração com Ênfase em Marketing na ESPM, com especialização em Modelagem de Negócios pela mesma faculdade e Gestão de Marcas (branding) pela FGV. Possui doze anos de experiência em marketing, atuando em inteligência de mercado e gestão de marcas como profissional e como consultor de empresas.