6 práticas inteligentes para um melhor alinhamento entre negócios e TI

Você gostaria que os executivos de negócios e a TI pudessem trabalhar melhor juntos, colaborando em projetos e compartilhando totalmente as informações? Se você for como a maioria dos líderes de TI, a resposta é sim. Os benefícios da colaboração aprimorada entre negócios e TI incluem coisas como projetos que melhor se adequam às metas de negócios, gerenciamento de mudanças aprimorado e melhor adesão a novas iniciativas.

Além disso, colaborar bem com os negócios é uma habilidade de sobrevivência para os líderes de tecnologia de hoje. Em 2021, uma pesquisa do Gartner mostrou que mais tecnólogos estavam sendo recrutados para funções fora da TI do que dentro dela, diz Darren Topham, Analista Diretor Sênior do Gartner. Enquanto isso, com soluções fáceis de usar, baseadas em nuvem, sem código ou com pouco código prontamente disponíveis, os profissionais de negócios com experiência em tecnologia podem lidar com grande parte de sua própria tecnologia sem qualquer ajuda. “Acho que os CIOs têm um verdadeiro desafio”, diz Topham. “Eles não podem mais se dar ao luxo de tentar possuir toda a propriedade de TI. Tem que haver colaboração e dispersão”.

Está claro que aumentar a colaboração entre negócios e TI deve ser uma alta prioridade para a maioria dos líderes de tecnologia. Mas como você realmente faz isso acontecer? Abaixo, cinco líderes de TI compartilham as estratégias que funcionaram para eles.

1. ‘Ride-alongs’

Essa abordagem tem vários nomes e configurações, mas sempre envolve o pessoal de TI gastando tempo observando como seus colegas de negócios realizam seus trabalhos, quais ferramentas eles usam e como as coisas podem ser melhoradas.

Quando Darren Person ingressou na empresa de pesquisa de mercado The NPD Group como CIO global há três anos, ele queria saber como as coisas na empresa operavam no nível básico.
“Descobri que quando as pessoas entram na empresa no nível C-suite, muitas delas nunca chegam a entender como uma empresa realmente funciona e opera”, diz ele. Essa observação se aplica igualmente ao pessoal de TI, focado na tecnologia de uma empresa, e aos executivos de alto nível que tendem a estar longe do trabalho diário, diz ele.

Como o NPD é uma empresa de dados e Person supervisiona a arquitetura de dados, “eu sou o dono da fábrica”, diz ele. “Então eu pensei que era extremamente importante que eu entendesse como realmente funcionava”.

Muitos CIOs passam todo o tempo com a atenção voltada para o C-suite e o Conselho, acrescenta ele, e trabalhando apenas com um ou dois níveis de subordinados diretos. “Quando você toma decisões e define a estratégia, há muitas coisas que rolam ladeira abaixo para a equipe que nem sempre são visíveis”.

Person descobriu que se ele fosse aos escritórios das pessoas e observasse seu trabalho, elas falariam com ele mais livremente e ele poderia ter uma visão maior de seus desafios diários. Ele achou o processo tão útil que o formalizou em um programa chamado “Day in the Life”. Hoje, todos os novos contratados do NPD passam por esse programa, que é uma combinação de vídeo, reuniões e (antes da pandemia) visitas a escritórios para observar as pessoas fazendo seu trabalho. Os participantes passam entre algumas horas e alguns dias aprendendo como funcionam as diferentes áreas da empresa. Grupos de novas contratações de várias áreas do NPD passam por esse programa juntas, acrescenta. “Então, isso cria um pouco de camaradagem com pessoas com quem você normalmente não teria isso”.

O maior benefício é uma maior colaboração, diz Person. “Você constrói esses relacionamentos, você constrói essas conexões que talvez você não tivesse antes”. Observar as pessoas fazendo seu trabalho também permitiu que os especialistas em tecnologia do NPD tornassem esse trabalho mais eficiente. “Muitas pessoas apontaram alguns dos trabalhos que estavam fazendo de maneira muito manual”, diz Person. “Isso abriu uma tonelada de projetos onde poderíamos criar ferramentas para ajudar a apoiar a equipe. Muito do trabalho que estamos fazendo agora em IA e machine learning foi realmente impulsionado por essas reuniões com esses indivíduos”.

2. TI incorporada

Uma maneira de garantir que a TI entenda totalmente as necessidades de um departamento ou unidade de negócios é fazer com que um profissional de TI faça parte desse departamento ou unidade de negócios. Ele ou ela ainda pode se reportar à TI, ou pode reportar através da unidade de negócios ou departamento, mas trabalhar em estreita colaboração com a TI.

Essa abordagem foi muito bem-sucedida na Deltek, fabricante de software baseado em projetos, de acordo com Prithvi Mulchandani, Vice-Presidente de Aplicativos de Negócios de TI. “Temos equipes em toda a empresa com nomes como Operações de Atendimento ao Cliente ou Sistemas Financeiros”, diz ele. “Eles não se reportam ao CIO, reportam-se ao CFO e ao diretor de clientes, etc. São equipes de indivíduos bastante técnicos que residem na empresa”.

Esses funcionários são contratados pelas unidades de negócios, muitas vezes em consulta com a TI. “Normalmente, suas responsabilidades incluem fornecer suporte de primeira linha aos usuários de negócios, desenvolver relatórios e atender às necessidades analíticas e de dados de seus usuários”, diz ele. “Eles também farão projetos de TI mais tradicionais, por exemplo, se tivermos um ponto problemático em um determinado processo de negócios e quisermos fazer alguma descoberta para ver se há uma solução que podemos comprar e implementar. Eles vão desempenhar um papel de liderança, pelo menos inicialmente”.

3. TI incorporada reversa

Embora a incorporação de profissionais de TI em unidades de negócios seja mais comum, alguns líderes de TI estão obtendo sucesso com a estratégia oposta: incorporar profissionais de negócios em TI.

“Trouxe para minha equipe alguém da equipe financeira que não conhecia TI”, diz Mike Vance, Vice-Presidente Executivo de Serviços Profissionais da consultoria de tecnologia Resultant. “Essa pessoa é agora um Scrum master em uma grande companhia de seguros. Eu os trouxe porque eles estavam famintos, humildes e inteligentes, e eu queria que eles construíssem um relacionamento com o negócio e depois traduzissem isso de volta”. A Vance costuma usar essa abordagem, contratando contatos de TI de outros departamentos, como RH.

O contato de TI pode soar como uma posição de analista de negócios, mas na verdade é muito mais, diz ele. “O trabalho é garantir que você entenda completamente o que a empresa está tentando alcançar e, em seguida, trazer isso de volta e articulá-lo para a TI, porque essa é a lacuna que sempre acontece”. Os contatos de TI já têm credibilidade de seus contatos no negócio porque vieram de lá e já estão muito familiarizados com as funções e desafios daquela área.

Os contatos de TI precisam construir credibilidade com seus novos colegas de TI. “Isso acontece assim que você remove as barreiras para eles, fazendo com que as coisas aconteçam mais rapidamente”, diz Vance. “Ou voltar ao negócio para dizer: ‘Ei, o que você está pedindo é, na verdade, uma mudança significativa na forma como o sistema está configurado. Podemos encontrar outra maneira de fazer isso?’ Apenas esse trabalho intermediário é realmente poderoso”.

4. Equipes multifuncionais

Uma das maneiras mais conhecidas e eficazes de criar colaboração entre negócios e TI é com equipes de trabalho multifuncionais. Essas equipes reúnem profissionais de TI com profissionais de outras áreas do negócio para trabalharem juntos em um projeto ou iniciativa. Eles podem durar de um mês a três meses ou um ano, diz Topham, e sempre têm um objetivo específico.

Essa abordagem está se tornando mais comum e mais formalizada, diz Topham, com as empresas começando a incluir equipes multifuncionais em seus organogramas e, cada vez mais, orquestrando suas atividades para garantir que funcionários com habilidades específicas estejam disponíveis quando e onde forem necessários.

Em pelo menos alguns casos, as equipes multifuncionais estão se tornando uma característica permanente do cenário de negócios de TI. Antes da Resultant, Vance foi CIO da Steak n Shake, onde também colocou contatos de TI como fez mais tarde na Resultant. Mas nessa organização muito grande, ele também criou os Business Advisory Boards (BABs) nos quais os contatos de TI se reuniam regularmente com a liderança de várias funções para falar sobre suas prioridades e forçar a classificação dessas prioridades.

Isso impediu que os projetos de TI fossem priorizados por meio de conversas informais no corredor, diz ele. “Porque a resposta seria: ‘Bem, esse é o número 15 da sua lista. Se você quiser que avancemos, podemos subir”. Isso não apenas manteve todos alinhados sobre quais eram os projetos mais urgentes, mas também ajudou a responsabilizar a TI, diz Vance. “Como você está falando semanalmente, eles estão vendo o status de seus projetos. Você pode dizer: ‘Ei, estamos esperando que você volte para nós sobre isso’ ou ‘Isso escorregou, e aqui está o porquê’”. Assim, além de um melhor alinhamento, os BABs também criaram maior transparência.

5. Treinamento para pessoas que não são de TI (e vice-versa)

Uma das melhores maneiras de melhorar o alinhamento e a colaboração entre negócios e TI é que pessoas que não são de TI entendam melhor a tecnologia. Com isso em mente, muitas empresas oferecem programas de educação em que o pessoal de TI ensina seus colegas que não são de TI sobre os sistemas que administram os negócios. Isso pode variar de simples reuniões de “almoçar e aprender” a programas educacionais formais, como o da gigante de seguros Liberty Mutual, que criou um programa interno de alfabetização tecnológica para seus funcionários não técnicos.

“É um currículo de sala de aula que começa com um programa básico imersivo de dois dias”, diz Andrew Palmer, CIO. “Começamos originalmente com nossos 100 principais líderes, mas estamos expandindo”. Até agora, cerca de 1.000 executivos da Liberty Mutual participaram do programa desde que começou em 2019. Mais recentemente, a empresa também criou uma versão em vídeo individualizada, que agora está oferecendo aos funcionários da Liberty Mutual em todo o mundo.

Dado o seu público, o currículo é surpreendentemente avançado. “Depois que eles passam pela base, temos módulos sobre coisas como sistemas de dados e insights, segurança, tecnologia emergente, telemática e todos os tipos de mergulhos profundos nessas áreas. Nosso objetivo não é que eles abandonem a codificação, mas também não queremos diluir isso”, diz ele.

O impulso para o programa veio de altos executivos que reconheceram que a empresa de 110 anos estava enfrentando concorrentes mais jovens e mais digitais. “Aprendemos rapidamente que grande parte da disrupção e inovação seriam feitas na interseção de negócios e TI”, diz Palmer.

Isso é um risco para uma grande empresa, acrescenta, porque em startups de tecnologia, todos entendem completamente o modelo de negócios e a tecnologia – não há divisão entre negócios e TI. “Existe uma certa alfabetização tecnológica básica que é necessária para se comunicar nessa interseção, e fornecer essa era a intenção do programa”, diz ele.

Um resultado imediato é que os executivos de negócios da Liberty entendem a dívida de tecnologia muito melhor do que antes, diz Palmer. “No passado, a dívida de tecnologia era algo em que a TI trabalhava em segundo plano e fazia isso apenas como um trabalho noturno. Agora temos uma ligação muito mais estreita entre as decisões de negócios que estão sendo tomadas e o custo de executar essas decisões na infraestrutura.”

Isso também significa que os líderes empresariais entendem melhor suas opções para gerenciar custos de tecnologia. Eles também aprenderam a considerar os recursos de TI em todas as etapas de sua tomada de decisão. “Nossas discussões de planejamento são muito mais ricas”, diz Palmer.

Mais recentemente, a empresa decidiu reverter o programa altamente popular, criando cursos sobre o negócio de seguros para o pessoal de TI. Isso é especialmente valioso, diz Palmer, desde a transformação digital da empresa, que eliminou muitas funções de analista de negócios.

“Quando mudamos para uma estrutura ágil, tínhamos proprietários de produtos trabalhando diretamente com engenheiros”, diz ele. “Era muito importante que os engenheiros conduzissem grande parte da solução de problemas em torno de oportunidades de negócios para tirar esse tradutor, além de fazer muito mais testes”. O programa de alfabetização de negócios para TI realizou um piloto com 40 engenheiros até agora e será lançado este ano, diz ele.

O conselho de Palmer para outros líderes de tecnologia que desejam lançar programas de educação? “Não o diminua e não o torne muito abstrato”. Reconheça que os líderes de negócios que entendem completamente o que a TI faz serão parceiros melhores. “Você não está dando valor – não é um jogo de soma zero”, diz ele. “E faça com que seus líderes seniores de TI facilitem e sejam os professores. Caso contrário, você estará perdendo uma oportunidade de construção de confiança”.

6. Participação plena em programas e eventos corporativos

Pierre-Luc Bisaillion, CIO da AppDirect, atuou anteriormente como CIO do Cirque du Soleil Entertainment Group, a famosa sede administrativa da empresa de circo em Montreal, Canadá. O departamento de TI de 120 pessoas da empresa administrava os sistemas, como sistemas ERP e sistemas de RH, que mantinham a empresa funcionando (sua tecnologia de desempenho era tratada em outro lugar).

Quando Bisaillion chegou a esse trabalho, ele encontrou um departamento de TI que precisava de uma reforma de imagem. “A TI estava em uma situação um pouco estereotipada – você sabe, a TI no porão e o WiFi nunca funciona. Portanto, não é uma cultura ou mentalidade muito orgulhosa”.

Ele começou a melhorar as coisas reestruturando o departamento de TI. Onde antes os funcionários eram agrupados por suas funções específicas, como analista de negócios, gerente de projeto ou desenvolvedor, ele criou equipes de entrega dedicadas que reuniram essas funções para atender a uma área específica do negócio, como RH, Finanças ou Criação. Isso criou muito mais transparência, propriedade mais clara e priorização de projetos.

Ao mesmo tempo, Bisaillion queria fazer algo concreto e imediato para elevar a posição de TI dentro da organização e sua própria autoestima. O Halloween estava chegando, época em que o grupo empresarial sempre realizava um desfile de fantasias em torno do prédio da sede. “Você pode imaginar que no Cirque du Soleil o Halloween é um evento muito importante e é comemorado em toda a organização”, diz ele. Ele decidiu que o departamento de TI participaria integralmente do desfile.

Bisaillion e sua equipe estabeleceram Gru e os Minions como um tema que poderia fazer as pessoas quererem participar. Ele se ofereceu para ser Gru, o que exigia horas em uma cadeira de maquiagem. Embora ele não exigisse a participação no desfile, ele encomendou camisetas e bonés amarelos suficientes para transformar todos os funcionários de TI em Minion. Todo o departamento saiu e no desfile os Minions de TI assumiram os palcos. Eles ganharam um prêmio, diz ele. “Mas, para mim, a melhor coisa que ouvi foi um funcionário que disse: ‘Estou aqui há 11 anos e nunca participei de um desfile de Halloween do Cirque du Soleil antes’. Tratava-se de juntar a TI, mostrar que pertencíamos, que poderíamos entregar algo divertido. Isso criou muita confiança sobre o que poderíamos fazer pelo negócio”.

Também melhorou as atitudes no lado dos negócios. “A TI agora era uma prioridade, e não apenas como pessoas que podiam fazer WiFi”, diz Bisaillion. “Estamos aqui, entendemos e queremos fazer parte dessa cultura.” Lentamente, as atitudes em relação à TI começaram a mudar para que os negócios e a TI trabalhassem melhor juntos. “Isso não mudou instantaneamente”, diz ele. “Mas isso abriu as portas para a construção de relacionamentos”.