No setor de bebidas, TI foca em projetos de mobilidade e automação – Pág. 2

Arrumando a casa

Na Leão Júnior, fabricante do Matte Leão, o caminho parece seguir para

o mesmo lugar, já que trabalha com o objetivo de alinhar suas soluções

de TI às da Cola-Cola, companhia que a adquiriu. O acordo entre as duas

empresas exigiu poucas mudanças na política interna da Leão, porém,

Hélio Corrêa, CFO e responsável pelo departamento de TI, avalia que

muitos ajustes terão de ser feitos para preparar a fabricante para as

novas expectativas de crescimento, agora ainda maiores. “A minha

experiência como cliente interno da TI me possibilita identificar onde

necessitamos de mais estratégias. O que precisamos é evitar maiores

custos e desgastes”, afirma Corrêa, que antes atuava como gerente de

tecnologia e compras da Coca-Cola.

Com apenas dois meses de casa e cheio de novas tarefas, Corrêa já

traçou seus deveres até 2010. O primeiro da lista é acabar com a imagem

da TI de “causadora de problemas” e, depois, levá-la a uma arquitetura

que priorize o consumidor. Segundo ele, muitos problemas da Leão estão

relacionados à falta de gerenciamento, prioridades e conhecimento do

usuário. “A TI suportava o negócio, mas não as novas táticas de

crescimento”, conta o CFO, que comanda um time de nove profissionais da

área de tecnologia da informação.

Apesar de estar com o ERP implementado na empresa há alguns anos e

possuir sistema de BI para a área comercial, o negócio da Leão pedia

consolidação de números, ou seja, mais agilidade e dados específicos

para atender às exigências de colocá-la no padrão Coca-Cola.

“Precisamos alinhar nossa segurança, o nível de informação e controles

internos”, conta. 

O começo de tudo, relata o CFO, está fincado em facilitar a relação

entre cliente e vendedor. Para isto, dará continuidade à mudança,

iniciada no fim do ano passado, do software de informações de vendas,

com objetivo de gerar mais detalhes e ter filtros. “Será uma forma de

consolidar o coordenador por canal, região e Estado”, explica,

completando que a intenção é deixar tudo pronto até agosto deste ano.

Outro projeto também prestes a sair do forno está voltado à área de

rastreamento e logística para obter mais informações sobre o destino de

cada item depois de sair de produção. Além de garantir a qualidade,

aumentará o controle sobre taxas de fretes. “Hoje, não sabemos se a

entrega foi para o Rio de Janeiro ou São Paulo.” De acordo com Corrêa,

o layout da logística não tinha uma seqüência lógica, por isso, a falta

de controle dentro da empresa. Esta implementação será fruto da

“sociedade” com a Coca-Cola. 

Todas as transformações na Leão visam ao objetivo da companhia de

crescimento anual de 20%. E, para entregar os objetivos do negócio,

Corrêa revela que está contratando profissionais para o departamento de

TI.

Atender ao aumento das novas demandas também tem sido o mantra da

Spaipa, empresa franqueada da Coca-Cola, que fechou o ano passado com

faturamento de R$ 1,5 bilhão. “As decisões sobre implementações sempre

dependem do quanto o projeto permitirá o avanço do Ebitda”, conta

Claúdio Fontes, gerente de divisão de TI. Os últimos projetos

desenvolvidos visam à mobilidade e à portabilidade.

Desde 2005, os profissionais da área de TI possuem laptops e placas de

conexão à internet, além de a distribuição dos produtos contar com

análise de rota com uso de GPS. No portfólio há ainda projetos de

infra-estrutura, como a virtualização de servidores ocorrida em 2005.

“Transformamos 30 em 3”, ressalta.

Gerenciar é o segredo

Na opinião de Álvaro Mello, CIO da Schincariol, o maior desafio para as

indústrias de bebida está na capacidade de gerenciar o volume de dados

movimentado. Ele conta que a companhia tem de investir alto em data

centers. “São 50 mil nota fiscais emitidas por minuto”, diz, fazendo as

contas de que, com a nota fiscal eletrônica, a empresa chegará a um

milhão de notas por mês. Para gerenciar todo este volume, Mello está

revendo todos os seus processos internos. “Este é um setor que requer

revisão constantemente. Não temos muito tempo a perder”, afirma Fontes,

da Spaipa, ao analisar o mercado.

Como primeiro passo, a Schincariol instituiu um departamento batizado

de “gerência de processos”, cuja missão é “escutar” as necessidades dos

10 mil usuários da fabricante 100% nacional de cervejas, água,

refrigerantes, entre outros. “Para a TI atuar, precisamos antes nos

organizar dentro de cada área”, explica. Na agenda corporativa de 2008,

são 23 projetos de TI, ganhando destaque a adoção do ERP. “Vamos

implementar a última versão da solução da SAP. Isto exige cadastros e

permitirá a consolidação e o saneamento de todos os registros do grupo.”

Fala-se muito sobre mobilidade dentro da Schincariol. O uso de

aparelhos GPS é outro projeto a ser concluído em 2008. Os 1,8 mil

vendedores espalhados por todo o Brasil tem em suas mãos PDAs e

smartphones. “A cartela de pedidos é feita por uma ferramenta única,

que captura pedidos de 800 mil pontos de venda. Isto é válido para

todos os produtos da marca”, completa o CIO. Todo este processo de

venda está integrado ao ERP da empresa, que, em 1º de setembro, terá a

sua nova versão inaugurada.

Ainda este ano, os funcionários contarão com o novo portal colaborativo

que trará ferramentas como blogs e outros tipos de interações. Para se

adaptar a tantas novidades a Schincariol possui um sistema de

e-learning. “No último lançamento, foram 2,2 mil colaboradores

treinados por 14 sites diferentes dentro de dois meses”, afirma Mello.

O CIO revela que a Schincariol investe R$ 1 bilhão para aumentar a sua

capacidade de crescimento. “Nosso esquema envolve decisões agressivas

em até 45 dias.” Para sair do papel, os projetos passam por análises do

conselho ou mesmo da diretoria, dependendo do valor de seu

investimento. “Trabalhamos de forma horizontal. Atualmente, todas as

atividades vêm de planejamentos estratégicos”, completa.

Com o faturamento praticamente sustentado pelas vendas, a TI das

companhias do setor de bebidas precisa pensar e desenvolver mecanismos

que aprimorem o trabalho dos funcionários ligados ao comercial.

Significa dizer que, ao instituir melhorias, por exemplo, de automação

ou mobilidade, a TI entrega uma capacidade maior e mais agilidade para

os vendedores.