No comando da empresa, alma de CIO

Um CFO/CIO que se torna presidente, CEO, geralmente tem histórias interessantes para contar. Com apenas 35 anos, Maurício Harger assumiu, em janeiro deste ano, o mais alto posto da Mexichem Brasil, que contabilizou perto de 1 bilhão de reais em vendas líquidas no ano passado. O grupo mexicano detém as marcas Amanco, Plastubos e Bidim e no momento aquece as turbinas para investir no País mais de 100 milhões de reais em 2012 com o objetivo de ampliar a capacidade de produção das fábricas, desenvolver e divulgar produtos.

O ingresso na empresa aconteceu em 2004, quando a bandeira era apenas Amanco, na área de controladoria, focado em planejamento financeiro e análise de habilidades. Não demorou para conquistar o posto de CFO, em 2008, no Brasil.

O executivo prosseguiu na trilha de ascensão, ganhando espaço além das fronteiras nacionais e abraçou, no mesmo cargo, a responsabilidade pelo Chile e Argentina. Nessa jornada, no final de 2010, arrebatou o prêmio promovido pela companhia como melhor CFO do mundo em previsibilidade e cumprimento do Plano Estratégico no período de 2007 a 2010. Uma alavanca para remetê-lo em 2011 à direção financeira de 13 países na cadeia de tubos e soluções, que chamam de Soluções Integrais.

Um dos pontos interessantes na carreira do executivo é que na função de CFO, em razão do modelo da companhia, acumulou também a de CIO. Desde 2008, aprendeu a desenvolver a arte de usar duas camisas, a de quem submete os projetos de TI para aprovação e a de quem costuma pensar duas vezes antes de dar a canetada.

“O conflito foi natural. Mas descobri como ser flexível em prol do aumento da produtividade, garantia da segurança da informação e do ganho em competitividade”, diz Harger, nesta entrevista exclusiva à CIO Brasil.

Acompanhe a seguir um pouco mais sobre como esse aficionado por tecnologia da informação, que carrega na mochila dois celulares, tablet, notebook, modem 3G e pendrives, pretende sofisticar sua gestão com mobilidade – estratégia pertinente para quem diz ter um perfil “fora da mesa” e mais próximo do dia a dia do negócio.

CIO – Qual sua formação e em que contribuiu para conquistar o posto de CEO?

Maurício Harger – Sou engenheiro mecatrônico. O que facilitou bastante no meu entendimento sobre a empresa, tendo uma visão holística, ampla, conhecendo desde processos produtivos, logísticos a comerciais. A parte da lógica do engenheiro simplifica muito o planejamento estratégico e também o econômico-financeiro. Realizei ainda MBA em gestão estratégica de negócios pelo ITA-ESPM e especialização em Finanças Avançadas pelo New York Institute of Finance.

CIO – Qual característica profissional acredita que foi vital para a escolha
da companhia?

Harger –Eu sempre fui um profissional muito focado na execução das estratégias e obtenção de resultados. Além disso, a minha visão ampla da organização e ainda o bom trânsito nas variadas áreas, não somente no Brasil como no exterior, foram fatores que contaram para assumir o comando da empresa.

CIO – A função de CFO foi fundamental no preparo para o comando?

Harger – É claro que a função de CFO contribui muito, porque trabalha com todas as áreas e funções estratégicas da empresa, inclusive suportando o CEO e, portanto, acaba sendo um cargo de conhecimento pleno do negócio. O fato de ter sido CFO da companhia ajudará no bom desempenho no novo cargo. Até porque a empresa tem de existir para um triplo resultado: econômico [para gerar lucro]; social [temos um programa com o Senac de formação para instaladores hidráulicos. Treinamos cerca de 10 mil profissionais por ano. Em cinco anos de programa, formamos mais de 45 mil profissionais] e ambiental, [para preservação do planeta].

CIO – Por quanto tempo exerceu a função de CFO e quais foram os principais desafios?

Harger – Desde 2008. O principal desafio foi identificar o potencial máximo da organização em seu mercado de atuação. Era importante apoiar a execução do plano estratégico, para que pudéssemos atingir todas as metas em todos os âmbitos. Ingressei na companhia e acreditei nisso. E os resultados, do ponto de vista econômico, foram favoráveis, pois conseguimos dobrar nossa participação no mercado. Multiplicamos por seis o Ebitda [lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização].

CIO – Exercendo as funções de CFO e CIO, como conseguiu alinhá-las? Qual lição aprendeu sobre a relação conflitante entre os dois cargos?

Harger – Temos estrutura de CIO global, por isso, localmente, a função de CIO é exercida também pelo CFO. Por essa razão, o CFO é muito exigido, tanto interna como externamente, porque assume também o controle da tecnologia. Afinal, existe uma demanda grande na TI das áreas de negócios. É interessante, em razão de você ter de estar todo o tempo muito alinhado. E esse alinhamento trará um impacto bastante positivo para os negócios. Desde identificar problemas e oportunidades de rentabilidade, com informações relevantes, até o descumprimento de uma exigência legal, que pode estancar o faturamento de uma unidade ou mesmo de toda a empresa.

Em alguns momentos do dia a dia, tinha de tirar a camisa de CFO e vestir a de CIO. Além do que, normalmente, no modelo tradicional, em que existem profissionais distintos para cada uma das funções, há um conflito natural. E ainda que existam diretrizes bastante claras globalmente, houve situações em que tive de flexibilizar o pensamento do CFO e tomar decisões de investimentos no longo prazo, em prol da produtividade, agilidade e para garantir a segurança da informação e a plena funcionalidade do ERP. Foram períodos significativos, de altos investimentos e mudanças tecnológicas.

CIO – Qual conselho daria para o CFO, ou alta direção, para aprimorar a função do CIO?

Harger –É fundamental alinhar o CIO à estratégia da empresa. Ele precisa conhecer as dificuldades e as oportunidades. Infelizmente, têm organizações em que o CIO não participa de reuniões com o board. E é muito estratégica essa participação. Um conselho é que o CIO busque uma visão mais ampla do negócio, procurando entender cada área e trazer aportes para melhoria de eficiência, produtividade, segurança, que gerem valor, e diminuam riscos.

CIO – O fato de ter assumido também o comando da tecnologia da informação o fez desenvolver o gosto pela tecnologia?

Harger – Sou um fissurado por tecnologia. A própria formação em engenharia mecatrônica levou-me a estudar mecânica, eletrônica e computação. E quando você gosta, acaba impulsionando o uso de variadas tecnologias e também influenciado a própria empresa. Carrego na minha mochila dois celulares, um tablet, um notebook, um modem 3G e pendrives.

CIO – A atração por tecnologia influenciou os funcionários? Promoveu a consumerização?

Harger – Os funcionários foram contaminados [risos]. Isso acontece porque hoje a mobilidade e a modernidade tornaram-se necessidades. Cada vez mais as áreas comercial e de TI dependem de mobilidade e demandam soluções móveis. Essa facilidade realmente contamina. Até porque esses recursos interferem na qualidade de vida pessoal e profissional. Eu, por exemplo, viajo muito. Meu perfil é “fora da mesa”. Contamos com nove unidades fabris no País e me encanta visitá-las. Tenho o objetivo de ir até uma delas toda semana. Por isso, preciso usar ferramentas que me proporcionem mobilidade e, consequente produtividade. Tenho de estar conectado. É necessário ter acesso às informações de maneira ágil e precisa. O próprio acesso ao ERP e ao BI precisa ser feito remotamente.

CIO – Como CIO no Brasil, influenciava na adoção global das tecnologias?

Harger – Acabamos de fechar a compra global de uma ferramenta de BI móvel. Estamos em fase inicial de implementação. Todas as vezes em que vou ao México, sempre procuro estar com o CIO global e me adiantar às compras, apresentando uma necessidade tecnológica que o negócio está vislumbrando, uma oportunidade. Dessa forma, acabo influenciando na decisão de uma compra. Há alguns meses, falei com o CIO global sobre a necessidade de trabalharmos com tecnologias móveis. Em especial, BI móvel e ERP móvel. E sei que contribuí com essa decisão, pois ele mesmo me ligou e disse: “Comprei!” Portanto, penso que tenho sim ajudado a direcionar o uso de tecnologias em alguns momentos.

CIO – Como a tecnologia impacta no comando de um grupo que integra empresas de atuações diferenciadas?

Harger – A tecnologia é essencial para a qualidade das decisões. No ano passado, realizamos a fusão de três empresas da Mexichem Brasil: Amanco, Plastubos e Bidim. Temos, portanto, três marcas comerciais e nove unidades fabris. E a tecnologia da informação é vital para conhecermos a rentabilidade de cada uma delas, de cada marca comercial, cada região de vendas, e isso é desenvolvido com ferramentas de ERP e BI, com o propósito de suportar decisões no curto e no longo prazos. Não só em prol da sustentabilidade econômica como do melhor nível de serviço e aproveitamento de oportunidades.

Acredito que hoje é vital investir em mobilidade. Estar atualizado é um diferencial competitivo. Os executivos precisam viajar e não se pode parar a empresa por causa dessa necessidade. Com as ferramentas adequadas, você não interrompe os negócios. Ao contrário, agiliza processos.

A bandeira do comando 2012 é muita agilidade, com foco. Tenho trabalhado nos últimos meses para intensificar o uso da tecnologia móvel. Começamos com aplicações mais simples, como aprovações de pedidos de compras, e partiremos para outras mais sofisticadas como BI móvel.
CIO – Para que atingisse seus objetivos, contou com o apoio do CEO?

Harger – O alinhamento com o CEO foi imprescindível para o sucesso dos resultados. O CFO , afinal, é o braço-direito dele, especialmente no que se refere à visualização da estratégia e também à sua execução, além da análise dos impactos e dos riscos da estratégia desenhada.

CIO – Era uma meta traçada, chegar a CEO do grupo?

Harger – Alcançar o comando da empresa fazia parte do meu plano de carreira. E aconteceu antes do esperado, pois estava sendo treinado para a sucessão. A empresa tem uma política de Recursos Humanos, que trabalha em várias posições críticas. É bastante interessante. As promoções são preferencialmente internas. Normalmente, os gerentes e os gestores são formados pela empresa.

Temos hoje um quadro de liderança excelente. Todos os executivos estão alinhados às metas e aos objetivos da organização e me deram total apoio. Trabalhamos com algumas ferramentas que suportam o treinamento de sucessores. Elas ajudam a identificar talentos, detectar os pontos fortes dos profissionais. O RH as usa para realizar análises e treinamentos específicos.
Contei com todo esse planejamento e também com a oportunidade de trabalhar em variadas áreas da companhia, como parte desse programa. Inclusive fui responsável alguns meses pela área de RH. Assim, a empresa forma executivos com mais amplitude.

CIO – Como você descreveria o modelo do seu comando? Centralizado? Colaborativo?

Harger – Meu modelo de comando é colaborativo e com presença. Tenho presença nas plantas fabris, converso com os gerentes, diretores e quando as visito, procuro almoçar com os profissionais, me aproximar. O objetivo é escutar as necessidades locais e viver o problema daquela localidade. Dessa forma, podemos ver juntos onde estão as melhores oportunidades.