Como CIOs têm encarado a linha de frente da transformação digital?

Muitas empresas deram início aos seus projetos de transformação digital há um tempo. Para além da necessidade de se manterem atualizadas no mercado, trata-se de uma questão de sobrevivência. Durante o segundo dia do IT Forum 2018, que acontece entre os dias 27 de abril e 1º de maio na Bahia, líderes das áreas de tecnologia de suas companhias discutiram sobre os atuais desafios do setor sobre o seu papel estratégico nas corporações e refletiram sobre uma iminente inquietação: CIOs terão seus lugares, eventualmente, substituídos pelos novos Chief Digital Officer (CDO)?

Para Fernando Birman, CDO da Solvay, a digitalização das empresas é prioritária. “Não temos saída”, ressalta o executivo da gigante química, com sede em Bruxelas. “Esse momento é realmente único. O assunto está na direção da empresa. E uma razão básica para isso é a sobrevivência. Alguns negócios realmente não têm opção”, complementa. Entretanto, Birman credita ao CEOs a agenda de transformação digital. “Estamos falando de negócios. Se amanhã, uma empresa não sobreviver, se aparecer um concorrente como uma startup, é o CEO que tem de fazer o melhor uso das ferramentas que estão ao seu alcance.”

CIO: um líder estratégico

Na visão de Luzia Sarno, CIO Grupo Fleury, o diretor de tecnologia das empresas têm uma posição privilegiada. Dado o fato de que todas as unidades vêm sendo impactadas por novas tecnologias, o chefe de TI pode atravessar todas as áreas. “Acho que é uma das poucas visões, além do CEO, que consegue ver do ponto de vista estratégico – desde o chão da fábrica a operação”, argumenta Luzia.

Marco Goes, CIO da Royal Canin, não pensa diferente. Para ele, o movimento da transformação digital acabou entregando responsabilidades para cada divisão – que antes, muitas vezes, eram entregues à TI. Cada departamento hoje, por exemplo, precisa ser protagonista, assumir seus sistemas e suas responsabilidades. Como consequência, a área de tecnologia “ganhou mais tempo” para pensar no negócio.

“Hoje, sou visto como um formador de opinião na empresa, como uma pessoa que é chamada quando o projeto é discutido. Não apenas para fazer da tecnologia a facilitadora do negócio”, defende Goes que resume: “Hoje, a TI precisa entender o core business e entregar o valor”.

Como formar equipes vencedoras

Uma vez que CIOs são cobrados para assumir posições mais estratégicas, a necessidade de formar equipes e atrair talentos que sejam mais participativos cresce. Como adequar essa equação? A diversidade aqui encontra o seu maior valor, diz Luzia, do Grupo Fleury. Ela conta que sua equipe inclui médicos, enfermeira, advogado e uma jornalista. “Isso ajuda a montar literalmente a diversidade na empresa”.

Para Goes, da Royal Canin, a máxima de contratar “alguém mais inteligente que você” garante mais tempo para criar e inovar em sua divisão. “Não contrato ninguém para uma posição, contratamos para a corporação. Se eu tenho uma vaga aberta para analista de sistemas, entre o profissional que é megaespecializado e o que tem o feeling da empresa, contratamos o último.”

“TI não sabe vender histórias”

Goes chama atenção para um desconforto que as áreas de TI, muitas vezes, enfrentam. “A TI não sabe vender o que faz direito. Trabalhamos muito e vendemos muito mal o que fazemos”, critica. O executivo conta que a Royal Canin começou a treinar a divisão de tecnologia para narrativas a partir de dados. “Quantos CIOs vocês conhecem que viraram CEOs em suas empresas? Não empresas de tecnologia, mas de negócios? E o talento de marketing vira CEO. Por quê? Porque ele sabe como contar histórias, sabe vender bem e se vender bem”, provoca.

Todas as empresas serão empresas de TI?

A crescente demanda para entregar processos ágeis e produtos para o consumidor final que sejam interativos e móveis exige das companhias – e do CIO – um processo de reinvenção constante. Dada o apelo de tecnologias emergentes como blockchain, inteligência artificial e machine learning, as organizações têm adotado tais práticas? Há casos e casos.

“Não somos uma empresa de tecnologia. A tecnologia é um meio para alcançar uma coisa no nosso caso”, diz Goes, da Royal Canin. “Esperamos exemplos do mercado para depois adotar a tecnologia para mitigar os erros. Mas estamos monitorando o que está acontecendo.”

Ideia semelhante é compartilhada por Birman, da Solvay. “Não vimos ainda o ‘Uber’ da indústria química. Por isso, acredito que a conversa é diferente em cada indústria. Mas sim, estamos nos mexendo, tentando criar oportunidades.”

O mesmo não acontece na indústria de saúde, uma das mais impactados pelas últimas revoluções tecnológicas, com soluções como a computação cognitiva oferecendo análises quase instantâneas, sem falar, nas possibilidades preditivas.

“Todo o P&D é íntimo do nosso negócio”, ressalta. “Ainda não é o que acontece hoje, mas temos pouca dúvida sobre se nós não nos tornaremos uma empresa de TI, dada a ruptura no nosso mercado. Será que vamos tirar sangue, ir ao médico, da mesma forma que fazemos hoje ou não vamos usar da nanotecnologia para isso?”, reflete Luzia.