Transformação digital, inovação e governança

A capacidade das empresas de se transformarem genuinamente no ambiente de negócios, particularmente no mundo digital, não é só uma questão de competitividade, mas, principalmente, de sobrevivência. Aquelas consideradas digitais nasceram no setor de tecnologia, mas agora suas influências abrangem diversas indústrias, como varejo, logística, marketing e até automotivo. Elas trazem em comum uma capacidade inata de ver o mundo e os mercados competitivos de maneira diferente, tanto nas abordagens realmente contrastantes em relação às empresas tradicionais no que diz respeito à resolução dos problemas quanto no conjunto de valores e na cultura organizacional adotada.

Frente a estas novas abordagens, além do mar de incertezas em ambientes com constantes mudanças, os conselhos e a gestão das organizações devem estar conscientes de que a transformação digital é inevitável e vai além da tecnologia.

O professor Clayton Christensen, da Harvard Business School, estrutura o conjunto de capacidades de uma organização por meio da definição de três áreas abrangentes: recursos (tangíveis e intangíveis), prioridades (o que se deve fazer, valores e estratégia) e processos (formais e informais).

Seguindo a sua ótica, esta seria uma forma sucinta de definir a transformação digital: ela é a reinvenção dos recursos, prioridades e processos de uma empresa para estar apta ao seu propósito em um mundo digital. Assim, o grande desafio está em como priorizar recursos limitados de forma ágil, em um contexto normalmente desconhecido das organizações.

Rita Gunther McGrath, professora da Columbia Business School, desenvolveu o conceito chamado Discovery Driven Planning, por meio do qual, partindo-se da identificação de um resultado esperado, são elaboradas perguntas objetivas sobre o que é necessário para que o resultado aconteça em termos de recursos, prioridades e processos, como Christensen postulou.

Desta forma, detalha-se o conhecimento suficiente e necessário até a próxima etapa-chave, e não além. Consequentemente, torna-se fundamental testar todas as premissas envolvidas na definição de sucesso. Em resumo, o plano é voltado a converter essas premissas em conhecimento com custo mínimo, direcionando os investimentos para iniciativas mais promissoras e descartando-se outras.

Isto provoca o surgimento de estratégias emergentes, não pré-definidas, em função das oportunidades caracterizadas pelo alto grau de incertezas, como na transformação digital. Estes princípios também são muito importantes para o estabelecimento de uma cultura de governança da inovação, saindo do modelo esporádico para um que seja contínuo e sistemático, com altos níveis de experimentação e aprendizagem, investimentos mais focados, em que o erro passa a ser tolerado naturalmente como parte deste processo. Assim, a liderança passa a ter o papel de direcionar os talentos para a captura de oportunidades e, em vez da busca pela perfeição, aceitar e adaptar-se rapidamente na busca do sucesso.

Em seu artigo intitulado Discovery-Driven Digital Transformation, Rita Gunther McGrath e Ryan MacManus recomendam a seguinte abordagem:

• Tratar a tecnologia como uma oportunidade para o negócio;

• Criar novas métricas de progresso que melhor se apliquem ao contexto digital;

• Abrir o leque e entender melhor seu ambiente competitivo;

• Verificar as interdependências do ecossistema e as possibilidades de um modelo de plataforma;

• Testar suas premissas e aprender com os fracassos.

O novelista norte-americano E. L. Doctorow, um dos mais importantes do século 20, é autor de uma frase que diz: “Ao dirigir um carro à noite, só enxergamos até o alcance dos faróis, mas isso não nos impede de completar o percurso”. Analogamente, o conceito de Discovery Driven Plan como abordagem no processo de inovação revela-se uma ferramenta extremamente poderosa a ser considerada por membros de conselhos e corpos executivos das organizações no tratamento do desafio da transformação digital. Exatamente como os faróis que permitirão às organizações completar este percurso.

* Ari Himmelstein é consultor em inovação e transformação digital, e Mario Bracco, médico, pesquisador e consultor em inovação. Ambos são participantes do SQUAD do programa de Learning Community do iBGC.

Este artigo é de responsabilidade dos autores e não reflete, necessariamente, a opinião do IBGC