Nenhum CIO consegue fazer um sucessor. Será?

“Você é tão bom quanto as pessoas que você contrata” (Ray Kroc, fundador do McDonald’s)

Há alguns anos, escrevi um artigo com uma reflexão sobre o fato de que poucos CIOs conseguiam fazer um sucessor. Como tudo na vida, no entanto, esse cenário se transformou, impulsionado pela consolidação do posicionamento estratégico da TI nos negócios. Essa realidade, apesar de ainda complexa, parece abrir mais espaço para que os profissionais de hoje realizem a difícil missão de encontrar o seu substituto.

Se, no passado, afirmei que aqueles líderes não conseguiam superar tal desafio, hoje o questionamento é: quem são os CIOs, nos dias atuais, que conseguem fazê-lo? E qual o valor desse legado para a constante e inerente transformação dos negócios?

Veja, historicamente, a razão por trás dessa dificuldade está atrelada ao fato de que as pessoas que compõem as equipes de TI são distantes do CIO, em termos de perfil e senioridade. Com uma certa frequência, a diferença entre o C-level – como os diretores de TI – e seus colaboradores imediatos, é que estes últimos estão muito mais focados no conhecimento prático e não na destreza estratégica. São profissionais com formação técnica e que, em geral, executam muito bem a função que possuem, mas encontram limites para desenvolver um papel tático e estratégico na empresa.

O resultado desse comportamento é que, ao final do ciclo de uma liderança, quando a empresa fica encarregada de identificar e acolher um novo CIO, ela não encontra na equipe de TI um representante que atenda às expectativas.

Isso não acontece – e nunca aconteceu – apenas por acaso. Todo CIO precisa ter uma boa equipe técnica para resolver problemas, dar conta do atendimento dos usuários, da infraestrutura e de uma série de outras questões operacionais. De certa forma, essa latente necessidade operacional contribui para que os profissionais não evoluam, distanciando-se de  aspectos que vão além da TI, do negócio como um todo e do relacionamento com outras áreas.

Há anos vejo isso acontecer no dia a dia. Por isso, uma pergunta que costumo fazer aos CIOs é se eles teriam tranquilidade de mandar alguém da área representá-los em um encontro importante. A incerteza é grande e mostra que a preocupação em desenvolver um profissional não fez parte da agenda durante muito tempo.

Todavia, no intervalo de 10 anos entre o primeiro artigo e este que compartilho agora, o aparecimento de novas tendências tecnológicas e responsabilidades para a TI exigiram uma revisão de opinião. A renovação no quadro de CIOs, por exemplo, traz um perfil diferente para o mercado: de modo geral, os executivos estão bem preparados e são mais jovens. E a mudança não é apenas de idade, mas também de motivação e do tempo que os profissionais passam nas empresas. No passado, o CIO não queria mudar de organização; já atualmente, eles buscam outras experiências e oportunidades de carreira. Alguns deles, inclusive, buscam chances em organizações internacionais, fora do país. Tudo isso contribui para a formação de um perfil singular.

O ganho de importância sobre o tema sucessão também está relacionado à preocupação geral das empresas quanto à formação de sucessores, não apenas na TI. Elas passaram a refletir sobre continuidade.

Em minha experiência como consultor, vejo que os atuais questionamentos feitos por empresas e profissionais chegam, cada vez mais, a um ponto em comum: é hora dos CIOs – especialmente os que têm visão de carreira e não pretendem ficar no mesmo lugar por muitos anos – se preocuparem com a sucessão. Caso contrário, deixar um legado de longo prazo torna-se inviável. No contexto tecnológico, nunca foi tão importante mostrar o valor das pessoas e, como líder, é responsabilidade do executivo demonstrar as conquistas do seu time, deixando para a organização, antes de partir, o próximo desafio. Faz parte da carreira. Faz parte da vida.

*Sergio Lozinsky é sócio-fundador da Lozinsky Consultoria.