Governança corporativa com velocidade e arte

É momento de se dar clareza ao fato de que o conselho deve ser a força motriz para uma nova forma de pensar e atuar. É necessário avaliar que pilares podem ser adicionados à nova governança, de modo que transformem o conselho em um impulsionador de mudanças reais e determinantes para a perenidade do negócio.

Muitas vezes, boa parte do tempo dos administradores e executivos é consumido pela execução de seus deveres do dia a dia. Os conselheiros hoje precisam ser ágeis e ousados, algo que parece dissonante do que antes se esperava do conselho de administração.

Cada conselho é único e distinto, mas há semelhanças entre aqueles que estão mudando essa relação com o corpo executivo e contribuindo para criação de valor de médio e longo prazos. Eles têm a capacidade de olhar para fora e para dentro, indo além das melhores práticas e buscando uma inovação contínua.

Nesse novo conselho, as dinâmicas são diferentes, mais fluidas e um pouco além do famoso nose in, fingers out, uma vez que ele está muito mais perto da empresa do que se considerava adequado no passado. Esses conselheiros dizem que estar nessa nova função é quase um trabalho em tempo integral. Isso faz sentido, pois só se é capaz de entender as dores da gestão quando se está próximo de tudo que está ocorrendo em seu ecossistema.

Essa nova dinâmica também colabora para que os processos, naturalmente mais burocráticos e densos, estejam mais claros e suas validações mais fáceis, liberando um tempo precioso para discutir ações estratégicas determinantes para o longo prazo da companhia.

No caminho para essa transformação, uma das primeiras perguntas que surge é: Como seu conselho se relaciona entre si, com os acionistas, com o corpo executivo e com o ecossistema do qual a empresa faz parte? Outras questões devem estar no radar: Conselho e gestão atuam de forma colaborativa? Há diversidade nesse conselho e que resulte em diferentes olhares, perspectivas e novas abordagens que possam afetar o futuro da empresa?

Tais provocações também valem para sustentabilidade, responsabilidade social e outros temas essenciais à sobrevivência da companhia no longo prazo. A transparência e a clareza para o acionista também o são. Mudanças podem acarretar menores retornos no curto prazo. Além disso, a inovação também vem com o erro. Cabe avaliar como ele é tratado na empresa e se o conselho é aberto a novas ideias.

Há quem diga que, em um ambiente inovador, a gestão de riscos precisa ser clara e delineada, dando segurança para a corporação saber até onde ela pode ir. Quando se fala em autonomia e intraempreendedorismo, uma reformulação dessa gestão é mais do que necessária.

Vivemos em um mundo onde a excelência operacional é tão imprescindível quanto a inovação, dois pilares que demandam muita energia na gestão corporativa. O conselho da sua empresa consegue ajudar seus executivos a olharem para outros caminhos?

Equilibrar todas essas questões envolve ciência, mas também um tanto de arte. A luz que se joga sobre as figuras ou cada tema faz com que perspectiva e imagem finais mudem. Expandir as discussões e ouvir as dores da execução ajuda a pincelar as obras que estão por vir.

A complexidade é tanta que hoje temos muitas perguntas e poucas respostas. Como sugestão, vale começar pela composição do conselho e sua consequente dinâmica, aproximando-o ainda mais da gestão e do dia a dia da companhia. A gestão de risco pode ser impecável, mas se o conselho não for diverso, não tiver um olhar 360 nem oportunidade de entender as mudanças do ecossistema, pode ser que a empresa não obtenha a inovação na velocidade necessária para garantir sua perenidade.

* Carla Leal e Juliana Buchaim e Mônica Pires são, respectivamente, membros e coordenadora da Comissão de Inovação do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa.

*Este artigo é de responsabilidade dos autores e não reflete, necessariamente, a opinião do IBGC