Boas práticas para conselheiros de startups

Independentemente de ser um conselheiro formal ou informal, consultivo ou de administração, é fundamental que apliquem boas práticas de governança

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por IBGC
6:24 pm - 26 de março de 2021
startups

O papel dos conselheiros  tem se tornado cada vez mais relevante para as startups, conforme destacado no caderno Governança Corporativa para Startups e Scale-ups publicado pelo Instituto Brasileiro de Governança (IBGC), sendo agentes para o desenvolvimento estruturado destas empresas inovadoras de crescimento acelerado. Independentemente de ser um conselheiro formal ou informal, consultivo ou de administração, é fundamental que apliquem boas práticas de governança para as startups em que estejam atuando, para tanto destaco pontos que considero fundamentais para isto:

Em primeiro lugar, devem adequar seu papel de acordo com o estágio de maturidade da startup, ou seja, conforme o modelo estruturado no caderno, as startups passam por vários estágios, desde a chamada ideação, depois pela validação e então as fases de tração e escala, sendo essencial que os conselheiros exerçam um papel proporcional a cada uma destas etapas, focando nas questões mais relevantes de cada momento do seu ciclo de vida. Tentar implantar uma estrutura desproporcional ao estágio em que a startup se encontra irá prejudicar sua agilidade e flexibilidade, necessárias para desenvolvimento de sua característica mais essencial: a inovação.

Na sequência, destacamos a separação dos papeis como sócio, empreendedor e conselheiro, pois muitos conselheiros de uma startup têm mais de um chapéu ou são também sócios investidores ou sócios empreendedores, sendo fundamental que na sua atuação como conselheiros ajam de forma independente ao seu outro papel, buscando sempre evitar qualquer tipo de conflito de interesse. Em um exemplo mais extremo, se porventura o conselho necessita deliberar sobre o desligamento de um dos empreendedores das suas funções executivas e este, por sua vez, também exerce o papel de conselheiro, o profissional deve,  no mínimo, se abster de participar de forma ativa nesta decisão pelo conflito intrínseco que teria na votação. Da mesma forma, não é recomendado ao sócio investidor participar de decisões do conselho que, eventualmente, não sejam favoráveis a sua participação societária no negócio.

Em terceiro, a importância da não ingerência ou microgerenciamento. O conselho tem entre seus papéis o acompanhamento dos resultados e a tomada de decisões estratégicas, devendo sempre tomar o cuidado para que não atue em questões relacionadas ao dia a dia da startup. Isto ocorre normalmente em duas situações: a primeira é quando o conselho perde a confiança no(s) empreendedor(es) e, por isto, acaba assumindo uma parte do seu papel; a segunda é o empreendedor, por eventual insegurança ou inexperiência, que passa a “consultar” os conselheiros para questões cotidianas. Aqui cabe uma recomendação importante para conselheiros que se vejam nesta segunda situação, pois, em vez de responder diretamente, faça perguntas que levem o empreendedor a refletir, aprender a fazer suas próprias avaliações e tomar decisões. Desta forma, estará atuando como um mentor para o empreendedor e ajudando no seu amadurecimento profissional.

Por fim, é importante dosar cobranças versus motivação. É comum startups passarem por situações difíceis no seu desenvolvimento, seja por questões internas, como eventual falta de alguma habilidade do time ou questões externas como concorrência ou timing de mercado. Nestes momentos críticos, por mais que o papel do conselho seja de acompanhar os resultados, se fizer isto exercendo  um papel apenas de cobrança seu valor agregado será muito baixo. É de extrema relevância que os conselheiros tenham papel ativo na motivação do time, não simplesmente com palavras de incentivo, mas demonstrando que por mais difícil que o momento seja, não só acreditam no potencial de negócio, como também contribuem efetivamente para seu sucesso, com orientações e com eventuais ações efetivas. Por exemplo, auxiliando e orientando sobre contatos com potenciais clientes ou parceiros, visões e soluções para os problemas que estão sendo enfrentados.

Estes são apenas alguns dos desafios que os conselheiros têm diante de si para exercerem um papel de real geração de valor para as startups. Para se tornar um conselheiro de uma startup não basta apenas ter uma boa experiência profissional anterior, seja como executivo C-level ou como conselheiro de administração de empresas tradicionais ou ser um investidor de startups. É necessário estudar sobre governança corporativa para startups e buscar conhecer outros conselheiros que já atuam há mais tempo junto a este universo cada vez mais relevante em nosso país. Dito isto, convido iniciarem esta jornada lendo o Caderno!

* Cassio Spina tem 35 anos de experiência nas áreas de tecnologia e inovação, tendo atuado desde 2010 como investidor em startups como fundador  da Anjos do Brasil e advisor de inovação aberta para grandes empresas pela Altivia Ventures e é membro da Comissão de Startups e Scale-Ups do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC).

 

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