Analisando a viabilidade de projetos de inovação

Conforme mencionado por Peter Drucker no livro Inovação e Espírito Empreendedor, de um longínquo 1986: “(…) As empresas precisam saber como ser empreendedoras e como inovar (…) precisam desenvolver algumas diretrizes e práticas, entre elas: a) Receptividade à inovação e predisposição para ver a mudança como uma oportunidade e não como ameaça; b) Mensuração sistemática do desempenho da organização como empreendedora e inovadora e aprendizado integrado para melhorar o desempenho; c) práticas específicas pertinentes à estrutura organizacional, à provisão de pessoal e gerência, e à remuneração, incentivos e recompensas.”

Ou seja, já faz algum tempo que, no mundo corporativo, vivemos em um contexto no qual se fala muito de inovação, novas tecnologias, produtividade, automação e redução de custos. Porém, ainda existem muitas dúvidas sobre como analisar e mensurar a viabilidade de projetos disruptivos para uma empresa.

Na concepção desses desafios, que são diferentes para cada tipo de indústria, muitas vezes entende-se que a inovação é algo que não tem como se mensurar, avaliar ou colocar dentro do modus operandi da empresa. Pensa-se, ainda, que inovar é algo apenas para times ligados a tecnologia.

Todavia, é possível ir além desses pensamentos. Existem modelos em que se define um orçamento para as áreas de inovação sem a necessidade de mecanismos tradicionais de análise e aprovação da viabilidade dos projetos. Nesse formato, os envolvidos priorizam flexibilização de resultados a curto prazo, visando benefícios maiores a longo prazo.

Não há certo ou errado, independentemente do setor de atuação da empresa, mas entendo que é possível e saudável estruturar mecanismos para avaliar e acompanhar projetos de inovação.

O que cada organização deve fazer, e para isso não existe “receita de bolo”, é definir meios de acompanhar a viabilidade desses projetos alinhados com sua cultura, com o apetite a risco dos executivos e acionistas e com a velocidade que se quer imprimir na implementação das iniciativas.

De acordo com um estudo recente da consultoria Boston Consulting Group (BCG), realizado em parceria com o Massachusetts Institute of Technology (MIT), as “companhias precisam envolver diferentes áreas para serem bem-sucedidas” em seus projetos de inovação.

Traduzindo essa mensagem, uma equipe multidisciplinar é a primeira grande premissa para esses novos projetos. Dessa forma, a análise de sua viabilidade tende a ser feita de forma mais rápida, mais simples e mais assertiva.

Mas afinal, o que é a viabilidade?

Quando falamos em viabilidade pensamos muito só na parte econômico-financeira, mas é essencial compreender os projetos de inovação dentro de um conjunto geral, que envolve a avaliação de outros quatro pontos:

1. Viabilidade técnica: tecnologias relacionadas com aquela inovação;
2. Viabilidade operacional: se a empresa tem profissionais com as skills necessárias para esse projeto;
3. Viabilidade legal: questões relacionadas à possível patente daquela inovação;
4. Viabilidade mercadológica: análise do mercado externo – que muitas vezes ainda está sendo criado ou desbravado.

Com esse conjunto de fatores já é possível, para o time multidisciplinar, estruturar premissas e drivers iniciais que consigam mensurar a viabilidade desses projetos. Por consequência, com essas respostas também fica mais fácil vender o projeto aos stakeholders dentro de um modelo tradicional.

E qual seria o principal papel do financeiro nesse processo de análise?

Neste ciclo de buscar ser disruptivo com inovações simples dentro de seu setor de atuação, inicialmente há uma fase de ideação, que nada mais é do que uma série de ideias de projetos de inovação lançadas em brainstorms com diferentes áreas da companhia.

A área financeira, especificamente, apoia ao traduzir essas ideias em premissas e drivers com objetivo de analisar a viabilidade dos projetos de forma mais ágil e simples: inicialmente a análise leva em conta receita, gastos e algumas métricas especificas com base na ideia proposta.

Na Algar Tech, por exemplo, criamos um deck de cerca de cinco slides que nos apoia na decisão de seguir em frente ou não com determinada ideia. Essa metodologia deve ser aplicada o quanto antes para que não haja perda de tempo analisando, durante a implementação, pontos que podem não ser relevantes na mensuração.

E como a ordem é não “matar” ideias, a área de finanças é muito importante no momento de construção inicial, também, quando se fala da viabilidade de projetos mais complexos e que requerem maior investimento. Nesse contexto, a parte financeira desse “squad de inovação” deve usar critérios mais profundos para encontrar o VPL (Valor Presente Líquido), a TIR (Taxa Interna de Retorno) e o Payback (Tempo de Retorno), e assim decidir entre seguir ou não com determinado projeto/ideia.

É claro que nem tudo é possível prever, já que muitas vezes a viabilidade real desses projetos se provará apenas na prática. Ainda assim, por experiência própria, vejo que seguindo esse modelo sugerido, que envolve equipes multidisciplinares e a área financeira na análise da viabilidade, é possível ser bastante assertivo.

Para aqueles que escolhem entrar e se arriscar no jogo da inovação, a única certeza é que haverá desvio de rota, projetos que não darão certo ou premissas que precisarão ser calibradas. Mesmo sendo minucioso e assertivo, muitas vezes, quando se leva algo ao mundo real, o jogo muda e é preciso ajustar o caminho.

Com base neste contexto, a regra é ser rápido. Segundo o estudo “Most Innovative Companies 2018”, realizado pelo BCG, as companhias mais inovadoras do planeta possuem uma característica comum entre elas: o modelo de experimentação, “criado para ser testado, falhar rapidamente e ser melhorado”.

Nossa experiência prática na Algar Tech tem mostrado que, no combinado das coisas, entre os projetos que estão dando certo e os que não, estamos tendo mais sucesso do que fracasso utilizando esse formato.

No final, tentando, errando ou acertando, buscar inovação é algo que vale muito a pena, traz satisfação e, claro, retorno!

*Carlos Henrique Vilarinho é CFO da Algar Tech