Quando Scott Howitt, CIO da McAfee, pergunta a possíveis contratados sobre seus hobbies, ele está, na verdade, tentando discernir se eles são alunos automotivados.
“Eu procuro propositalmente por pessoas para quem aprender é um hobby: eles viajam, eles leem, eles estão programando Raspberry Pis por conta própria? Essas são as pessoas que eu quero”, diz Howitt.
Ele contratou uma candidata que montou um minicentro de dados em sua garagem para trabalhar em habilidades de rede e criou uma posição para uma colega de RH que compartilhou que ela mesma conquistou a Certificação Global Information Assurance.
Howitt valoriza esses iniciantes porque ele (como todo CIO lá fora) precisa de funcionários que estejam dispostos a desenvolver seus conhecimentos para acompanhar a velocidade cada vez maior das evoluções tecnológicas e interrupções nos negócios.
“A capacidade de se virar e aprender é o que torna as pessoas valiosas neste setor”, diz ele.
Tão valioso, na verdade, que ele e outros estão focados em criar um local de trabalho que cultive o treinamento e a educação continuada como uma marca de excelência. A ideia, dizem eles, é desenvolver um ambiente onde os trabalhadores vejam a curiosidade e a aprendizagem como parte do seu trabalho diário, onde procurem regularmente oportunidades para expandir os seus conhecimentos e onde tenham os recursos para o fazer.
“Os CIOs precisam pensar em como criar uma cultura de aprendizado contínuo e como precisam apoiá-la”, diz Rick Sabatino, Gerente Sênior na Prática de Excelência em Operações da empresa de consultoria de gestão e tecnologia West Monroe. “Não é uma ideia nova, mas as forças do mercado e o ritmo das mudanças aumentaram o imperativo disso”.
As estatísticas confirmam essa avaliação.
O relatório “Future of Jobs 2020 do Fórum Econômico Mundial” estimou que o rápido ritmo de automação deslocará 85 milhões de empregos até 2025 e, ao mesmo tempo, criará 97 milhões de novos.
Os funcionários sabem que precisam mudar. O Pew Research Center relata que 87% dos adultos que trabalham reconhecem a necessidade de aprender novas habilidades ao longo de suas carreiras.
“Para criar e manter uma organização adaptável e dinâmica que prospera em condições de constante mudança, a força de trabalho deve ser capaz de adquirir frequentemente novas habilidades e abraçar novas mentalidades”, diz Leslie J. Morse, Owner Products para Soluções de Desenvolvimento Profissional na empresa de treinamento e certificação Scrum.org.
Como tal, Morse acredita que as organizações têm um imperativo para apoiar a capacidade dos trabalhadores de aprender.
“A capacidade de aprender é um músculo em si mesmo. É realmente sobre a resiliência na aquisição do conhecimento”, acrescenta Morse, dizendo que culturas de aprendizado contínuo têm estruturas que incentivam a aprendizagem prática no dia-a-dia e a motivação orgânica autossustentável para a aprendizagem em toda a força de trabalho.
Estabelecer e manter uma cultura de trabalho que valorize o aprendizado contínuo requer a mesma atenção que qualquer outra iniciativa relacionada à cultura, dizem os especialistas em liderança. Eles ofereceram suas percepções sobre os passos necessários para chegar lá.
“Transição para uma cultura de aprendizagem contínua não é diferente de outras organizações de iniciativas transformacionais realizadas (por exemplo, transformação digital ou transformação ágil). Se você não tiver uma razão convincente para querer mudar, nada mudará”, diz Morse.
Ela acrescenta: “Tenha uma visão e resultados claros do que é uma cultura de aprendizagem contínua. Seja explícito sobre o que você acredita que uma cultura de aprendizado contínuo permitirá para sua organização, mostre como ela se alinha com a missão de sua organização. Fale em termos de resultados e use medidas quantificáveis sempre que possível”.
Os profissionais de RH muitas vezes distinguem entre treinamento e aprendizagem, sendo treinamento uma atividade passiva onde os trabalhadores recebem informações enquanto a aprendizagem acontece quando os indivíduos internalizam aulas.
Embora os defensores de aprendizagem dizem que o treinamento permanece importante, aconselham os CIOs para esculpirem mais oportunidades que permitam aos funcionários transformar treinamento na aprendizagem real testando as lições para si mesmos.
“Criar uma cultura de aprendizado contínuo é muito mais do que apenas pagar e fornecer treinamento para funcionários. Você deve permitir-lhes a hora de aprender e criar condições para eles serem curiosos e inovadores”, diz Ronda Cilsick, CIO da empresa Tech Firm Deltek.
Ela continua: “O treinamento por conta própria significa muito pouco se os funcionários não tiverem a oportunidade de aplicar suas habilidades e conhecimentos recém-adquiridos, e é isso que, em última análise, mantém os funcionários envolvidos e crescendo em suas carreiras”.
Os CIOs que desejam uma cultura de aprendizado contínuo devem torná-la sacrossanta, preservando o tempo, dinheiro e atenção necessários para apoiar o aprendizado em uma base contínua, mesmo quando outras prioridades surgem.
“Essa é a parte mais difícil de fazer: [muitas vezes] é prejudicado pelos incêndios, mas deveria ser uma prioridade”, diz Sabatino, da West Monroe.
Deltek fez isso. A empresa, que considera o aprendizado e o desenvolvimento contínuos como um de seus valores centrais, implementou um programa que exige que os funcionários se comprometam com 40 horas de aprendizado anuais. Os funcionários podem escolher entre uma variedade de programas, incluindo LinkedIn Learning, aconselhamento e coaching, currículos de aprendizagem autodirecionados, caminhos de aprendizagem e programas de desenvolvimento de liderança. O trabalho adicional e as tensões que vieram com a pandemia não mudaram isso.
“Ainda pedimos a todos que dediquem um tempo para continuar aprendendo e manter suas arestas afiadas”, diz Cilsick.
Os CIOs devem oferecer orientação a seus funcionários sobre o conhecimento que eles precisam aprender para permanecerem relevantes para a organização no futuro, alinhando os objetivos de aprendizagem com as competências de que a organização precisará para implementar sua visão estratégica.
“Você não pode simplesmente esperar que sua equipe faça isso. Você precisa dizer: ‘Como faço para avançar a agenda e cuidar do meu próprio pessoal?’”, diz Nicola Morini Bianzino, CTO Global da empresa de serviços profissionais EY.
Para fazer isso, ele diz que a EY oferece currículo de treinamento por domínio, bem como seu próprio programa de MBA com a Hult International Business School.
Sabatino também viu organizações orientarem os funcionários com sucesso. Ele trabalhou com um cliente de TI que desenvolveu um relatório de habilidades para cada um de seus funcionários. Cada relatório estabeleceu um ponto de partida com base em avaliações individuais e gerenciais e listou oportunidades de aprendizagem direcionadas que se vinculavam ao plano plurianual da empresa. O departamento de RH da empresa, então, identificou e adquiriu uma variedade de recursos para entregar o que os trabalhadores precisavam para suas jornadas de aprendizagem.
“As pessoas se sentiram mais alinhadas, valorizadas e engajadas. Eles perceberam que a empresa se preocupava com eles e que iam fazer tudo juntos”, diz Sabatino.
Em seu discurso de formatura na Universidade de Stanford em 2005, Steve Jobs falou sobre a importância de uma aula de caligrafia que ele teve nos anos após ter oficialmente abandonado o Reed College. Ele reconheceu que não viu a “aplicação prática” da aula na época, mas ela influenciou o design do primeiro computador Macintosh uma década depois.
A história deve servir como um lembrete de que há valor em todos os tipos de aprendizagem, diz Matthew Mead, CTO da SPR Consulting.
“Você pode ser um pouco prescritivo [nos planos de aprendizagem para os funcionários], mas também pode dar espaço para que as pessoas busquem o que amam”, diz Mead. “Se você permitir que as pessoas explorem interesses que são relevantes para elas, ficará surpreso com a forma como elas voltam para ajudar a formar soluções no futuro”.
Ele aponta para um dos membros de sua equipe que ocupava uma função altamente técnica, sem funções de gerenciamento. Mesmo assim, ele queria aprender a falar em público, então a SPR pagou seus honorários para a Toastmasters International, onde foi capaz de adquirir e praticar a arte. Isso, por sua vez, permitiu-lhe ser um melhor comunicador em seu trabalho diário, um benefício tanto para o funcionário quanto para a empresa.
Esses interesses pessoais nem sempre são óbvios, então as organizações devem criar um plano de ação de desenvolvimento para cada trabalhador, diz Nancy Parsons, fundadora e Presidente da CDR Companies, uma empresa de avaliação, desenvolvimento de liderança e gestão de talentos.
“Isso mostra que você respeita e valoriza essa pessoa e que vai investir nela e em seu treinamento e desenvolvimento”, diz Parsons. “E os trabalhadores ficam mais animados para aprender, sabendo que sua carreira e desempenho são importantes para a empresa”.
Esses planos devem incluir as metas compartilhadas dos indivíduos e da organização; eles devem abordar opções para alcançá-los também. Parsons aconselha as pessoas a serem criativas, olhando para além dos cursos de treinamento usuais, incentivando-os a listar outras oportunidades de aprendizagem, como seguir colegas ou trabalhar com diferentes equipes de projeto.
Morse do Scrum.org aconselha as organizações a adotarem a experimentação para ajudar a si mesmas e a seus funcionários a realmente abraçar o aprendizado.
“A experimentação formal e o uso de hipóteses são comuns no desenvolvimento de produtos. Uma abordagem de aprendizagem baseada em experimentos traz o mesmo rigor e estrutura para o desenvolvimento profissional”, explica ela. “Os alunos são encorajados a serem claros quanto aos objetivos e resultados que têm para aprender e projetar experimentos que lhes permitam colocar novos conhecimentos em ação”.
Essa abordagem vem com um bônus, diz Morse: “Ela incentiva a curiosidade dos alunos de uma forma em que eles primeiro devem descobrir ideias sobre o que precisam aprender para alcançar os resultados desejados que procuram, um aspecto fundamental para aprender como aprender. Deve haver um apreço pelos níveis de graduação de proficiência que crescem do estar inconsciente para estar ciente e evoluem para níveis de inovação ou domínio”.
De acordo com o “2021 Workplace Learning Report do LinkedIn”, 69% dos trabalhadores da Geração Z são motivados a aprender se acreditarem que isso os ajudará a ter um bom desempenho em seus empregos atuais – mais de 47% são motivados pela perspectiva de trabalhar em uma função diferente ou em um nova função internamente.
Os executivos de tecnologia dizem que aproveitam essa motivação para incentivar os funcionários de todas as idades, pois reconhecem a excelência do aprendizado com emblemas digitais e promoções para manter o ímpeto.
Eric Newcomer, CTO da empresa de tecnologia WSO2, viu esses programas funcionarem. Newcomer, cuja experiência inclui funções de arquitetura sênior no Credit Suisse e Citibank, cita o programa de engenharia distinto de um empregador anterior como caso em questão. Criou uma pirâmide de expertise que motivou as pessoas a continuar expandindo seus conhecimentos como forma de crescer. “As pessoas aspiravam a isso”, diz ele.
As organizações que trabalharam o aprendizado em suas operações diárias têm maneiras que permitem que os funcionários testem ideias, falhem com segurança e aprendam uns com os outros, diz Leslie Deutsch, Diretora de Prática de Serviços Educacionais da empresa de gerenciamento de serviços de TI TEKsystems.
“Eles estão sempre aprendendo juntos e estão aplicando e compartilhando com os outros o que aprenderam”, diz ela.
Sua própria organização, por exemplo, tem um canal dentro de sua plataforma de colaboração que permite que os funcionários postem sobre os problemas que eles resolveram e quais insights eles coletaram de suas experiências.
“Todos cometem erros ao longo do dia e ter um lugar para falar sobre o que aprenderam faz com que se sintam seguros para experimentar”, acrescenta Deutsch. “Isso nos ajuda a seguir em frente”.
CIOs e outros executivos precisam liderar pelo exemplo se quiserem realmente demonstrar que o aprendizado contínuo é um ativo, de acordo com especialistas em treinamento e líderes de tecnologia experientes.
Parsons, do CDR, trabalhou com um CIO que desenvolveu um plano de aprendizagem depois de participar de uma revisão de 360 graus para obter feedback de todos ao seu redor. Ele então compartilhou seus objetivos com sua equipe.
“Ele se reuniu com eles e disse: ‘Isso é o que eu ouvi, isso é o que aprendi e isso é o que vou aprender’”, diz ela. Uma ação executiva como essa envia uma mensagem poderosa que permeia toda a organização, diz Parsons, acrescentando: “Isso diz que eles estão apoiando uma cultura de aprendizagem, que eles não estão acima dela e não estão isentos dela”.
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